报错价的完整解决方案

价格报错是严重的事。
出货前发现价格报错更是严重的事。
如果是大客户，那就变成特严重的事了。
昨天一个土友发我微信，就求救这么一件特严重的事。
留言内容是这样的：
andy:
我好不容易开发了一个大客户，可能要被我弄砸了。之前报价时，以为可以做a款，下单后发现做不了改成了b款，但是忘记更新价格和pi给客户了。现在做好要出货了才发现客户付的钱只够买15万个，而不是50万。和客户一说，客户炸了，一定要我们补足50万个，否则就不合作了。
更糟的是，这个货是和其他货拼柜走的，必须要12号前走，否则客人斋月了可能清不了关，产生巨额清关费用。
现在真的不知道怎么办了。
聊完了，花了十几分钟给她想了个方案。
和她沟通前，我问她想不想听听其他土友的建议和经验，她说好。然后我就在我微信朋友圈里发了，很快，就收到了超过500条热心土友留言和建议，很多都是非常宝贵的实战经验，当然不包括更多点赞的。加了我都可以看到。
也有很多很多人留言说非常希望我能共享这个案例和方案，可见价格报错这种事并不少见，而且很烧心和烧脑。
接下来，我就来分享分享我的看法和处理方案。
当然，我是换位自己公司发生这样事情的立场来考虑解决方案的，这样才更具体和真实，而非只是简单的给个建议。
先说业务员。
很多人说怎么会这么不细心，这样的傻瓜式错误也会犯。
的确，应该批评。也可能有些公司立马处罚了。
但是我想说，这不是当务之急。批评和指责业务员并不能解决问题本身。
我也始终认为选择做业务的人都是有责任心的人，犯了这样的错误，发生这样的事情，她自己肯定已经很自责很内疚了，还有各种担心和害怕。
另外，即使再有经验的业务，哪怕是老板，遇到这样的事情都会慌。
你不会慌？
我听了都觉得慌。
会慌是很正常的事情。谁告诉我你慌的时候能想出解决办法！脑子一团浆糊啊，这个时候立马沟通很容易情绪化和造成过激反应。
所以，务必慌完了，再大家一起沟通，一起想解决办法。
慌多少时间？因人而异，因事大小。
再说公司或老板。
发生这样的事情，肯定是要第一时间上报公司的。
这样也可以让经理啊，老板啊有个心里过度，然后才能想具体对应办法。
经理啊老板啊，因为经验更丰富，了解的信息更多，可以调度的资源更多，承担责任的能力更大，可以决断的权利更大，所以更能根据全局进行判断、分析和权衡，然后制定出切实可行的方案。
这个时候，切不可把事情丢给业务员，一推了之，不然你叫什么经理，称什么老板，拿的钱比别人多。
这个时候就要体现出团队的能量来。
再说客户。
客户听到这样的事肯定先慌了，慌不择路。
所以也要给他1到2天的时间消化，然后他才能平静下来分析利弊。
因为这个客户是中间商，还是个底层职员，他会面临最终客户和上司的强大压力，所以他一定会给我们最大压力，不管是邮件还是电话上，肯定很强硬，开骂也是很正常。
但是你要明白，客户其实要的是我们给他最快、最佳的解决方案，这样他自己才能脱离险境。从这个角度来说，客户和我们反倒是统一战线的，他会协助并配合我们来解决此问题。
这样一分析，惊讶了吧。
再看订单分析。
因为收了预付款，因为客户的客户也催的很急，就这个单子本身来说，我们还是有主动权的，客户是被动的。
有人立马要呛了，土司你不是烧坏脑子了吧，我们还有主动权？
为什么这么说呢?
因为客户会想，你们要是不发货怎么办？你们要是不退钱怎么办？
国内也不乏这样处理的公司，我就发你15万个，其他的不管了。或者我干脆就不发货。从商业道德上来说这样做很没信用，但从现实角度来说也是无奈之举。
的确是我方报错，但现实是你要贴进去35万个的钱，这亏损谁承担合适？谁都不合适啊。有人说业务员承担，业务员不要活了吗；有人说公司承担，反正老板有钱，凭什么，公司垮了对你对其他同事对老板都是灾难。
就当前来说，我们是主动的，客户是被动的。
就未来来说，我们是被动的，客户是主动的。
你没信用，那未来的生意你肯定就做不到了。
这样一分析，我们就有底了。
虽然是我们的错，但我们还是有退路的，而客户是没有退路的。也就是说，就沟通上我们是可以谈条件的，而客户没有。
这就好比借钱，钱没借出去的时候，我们是主动的，钱一旦借出去，对方就变成主动的了。他可以做多种选择，可以不还你，或者还一部分，或者隔段时间再还，你都没办法，你也会接受，因为还一点总比没有还好。借钱的是大爷就是这个道理。
关于交期分析。
这里提到了另一个严重的问题，就是交期急迫，我们也来分析下。
这个货和其他供应商的货拼柜走的，而且要赶在客人斋月前清关，可谓非常急迫。你这边出不去会影响到其他供应商的货出不去，进而影响到客人和其他客人的生意。
从这点上看，客人也比我们被动，比我们着急，比我们更急迫的要解决订单的问题。反之佐证，可谈条件的余地更大。
因为我们有选择，他没有，很残忍的现实。
另外提到斋月期间海关并不是不上班，只是上的少，如果说提前和有相关经验和能力的货代沟通好，哪怕多出点费用，也还是可能清关的。
所以，我们知道，在处理时间上也还不是毫无空间的，这对我们增加谈判的筹码是有帮助的。
ok，我们的心态平复了，客人的心态我们也摸清了，订单和交期分析过了，我们也有底了，这个时候就可以开始定下解决目标了。
什么是解决目标？
就是我们想要的结果。当然，不是肯定不是客人想要的结果。
就这个case来说，根据我们想要的程度，结果排列如下。
1. 客人接受新价格，15万个先出掉，并付定金订购另外的35万个，继续合作。
2. 客人接受新价格，50万个给予优惠，15万个先出掉，后续35万付定金生产，继续合作。
3.
客户接受新价格，15万个给予优惠出掉，35万个给客户推荐一个类似a款的c款或从别的供应商处购买a款给他，保持继续合作。
4.
客户接受新价格，15万个出掉，结束合作。
5. 客户接受新价格，15万个给予优惠出掉，结束合作。
6.
客户不接受，15万个货先除掉，后续补偿35万个，继续合作。
7. 客户不接受，我司也不接受补35万个，不退定金不发货，玩死。
很明显，1是我们最想要的结果，2、3其次，以此类推。6是客人最想要的结果，5、4其次，以此倒推。越往中间，双方可接受的可能越大。而7是双方都不想要的结果。
目标定好了，接下来就要开始定具体的操作方案了。
操作方案也有目标，就是要尽可能达到我们最想要的目标。
有人说1怎么可能？
我不反驳你，我也觉得可能不大，但是我想给你讲个道理。
公司请你来是干什么的？是来解决问题的。
招销售就是解决销售的问题，招采购就是解决采购的问题，招技术就是解决技术的问题，招单证招会计就是解决单证会计的问题。
你解决问题的能力越强，你的待遇就越高；你解决不了问题，或者你是来制造问题的，或者什么问题都要老板来解决，那招你来干嘛！不fire你fire谁！ 这很公平。
所以，我们总是要朝这个方向去努力的。
别没试就说不可能。做了，再说。
那么好，根据目标列表，我们开始出方案。
首先，先定出两个原则。
第一，全方位沟通。
什么意思?
就是我司组成业务员，业务主管和老板的沟通团队，互相配合来和客户那边的这个采购，他的经理和老板进行联动沟通。
没有可拍板的人参与肯定是行不通的。
第二，多层次沟通。
什么意思？就是根据目标的不同分层推进沟通方案，目标1没希望了，推目标2，目标2没希望了，推目标3，不断根据实际情况进行调整。
结合上面所有的分析、判断和考虑，出方案如下。
第一步：排查。
先仔细排查当时所有的邮件和谈话记录，找出造成此问题的节点。尽可能去关注沟通中有没有存在客户过失的信息，如果有，那可大大增加谈判筹码和回旋余地。如果没有，那就明确我们全责。
第二步：发邮。
让业务员发一封邮件，阐明都是个人的过失，不是公司的，如果客户一定要50万个的话，个人是没办法赔的！
这个是个人角度的实情，降低客户的期望。
另外告知公司已经成立三人小组来寻求最佳解决方案，但明确告知不可能做35万个b款给他。
把目标6堵死，让客人不存幻想。
同时要在邮件了详细说明a款和b款的区别，b款的优势和市场行情，以a款的价格的确买不了b款，客人也可咨询其他供应商求证。
这也是顺便试探客人对目标1的反应。
客人会不会听？不会。先埋个伏笔。
第三步：等邮。
等客人回复。
因为业务前一天已告知价格算错的事情，第一天客人回复措词强烈很正常，因为这个采购希望自己能解决掉这个问题。所以上面一封邮件过去，他肯定hold不住，要和经理和老板汇报了。汇报完了，回的自然又是一封措辞强烈的邮件。
因为经理和老板也会慌，会愤怒。
第四步：晾一天。 晾一天，不行就两天。
有人说为什么？因为要让人家有时间去消化和平复，气头上怎么谈都不会理智和现实。同时也让客人开始着急，上面说过，客人会判断自己的形势和底线的，他怕真的谈砸了你会不发货，也不退钱，那他就比我们还麻烦了，他上面还有客户要交差呢。
你不理他，他真的会很着急。
第五步：主管介入。
晾两天后业务员给客户发邮件，表示道歉并告知我司一直在努力寻求解决方案，并告知我司主管和老板都会介入，让这个采购对应安排他经理和老板来对接沟通。
这样可让客户知道我们公司没有逃避这个事情，而是十分重视，同时也帮这个采购卸下压力。
第