“不要跟我谈理想，我的理想就是不上班”
相信很多职场员工都遇到过这样的公司，谈理想，谈情怀，就是不和你谈工资，“古有曹操望梅止渴，今有老板画饼充饥”，所谓不会画饼的领导不是好领导，但只会画饼的领导就是忽悠。人在职场，身不由己，但是有些雷还是不要踩的好。
有句说的好，“小公司，看领导。中公司，看制度。大公司，看文化。”，选公司就像谈恋爱，上车之前一定要擦亮双眼，谨慎再谨慎，毕竟换工作是有成本的，特别是年纪越来越大的打工人。
不管是外贸行业，还是IT行业，乃至工厂流水线上的工人，每个行业都有一条隐形的，但是牢不可破的工资线，这条工资线不是由作为个体的公司或者个人决定的，而是由一群公司（劳动需求方）和一群打工人（劳动供给方）在人力买卖市场上经过多轮博弈决定的。劳动的需求方希望可以用更低的价格购买到更优质的人力资源，这个砍价的过程往往由企业的hr代老板去执行资本的意志，手段有“画大饼”，各种激励政策，“团队赛马”等。人力资源的供给方则期望在劳动力市场上可以卖上一个好价格，如果有客户资源，大公司的背书等筹码，有更强的议价能力，一般可以卖上一个好价格。不可否认，有些老板可以非常讲感情，性情中人的老板和职业经理人我见过很多，但是放到公司中，他只是一个被抽象化的资本人格。马克思就有过关于“人格资本化和资本人格化”的论述，作为一个职场打工人，起码的无产阶级觉悟是要有的。
目前主流的薪酬模式主要有两种，奖金制和提成制。首先明白一个概念，小公司的业绩需要销售来推动，大公司的业务往往由市场、品牌和技术推动。
提成制一般中小公司使用的比较多，中小公司选择提成制是站在理性思维下的最优解。大部分中小公司的平台较小。资源有限，业务逻辑简单，也缺乏宏观的市场规划，对业务的理解就一个字“卖”。什么好卖卖什么，卖不出去就是能力问题。提成制就是这样简单粗暴，基本薪资+提成，能力怎么样全看提成。
基本薪资（底薪）：外贸业务员一般在3000-5000，4000-6000左右，能拿到8000左右的看工作年限和行业，10000以上的基本都是部门leader或者经理，总监级别。底薪浮动的情况也是有的，每个月的销售额必须达到一定的水平，否则底薪会降一档，如果下个月销售额做上去了，底薪再调回去。
提成的范围一般在0.8%到5%左右，往往提成比例越高的，产品越难销售，考验能力的时候到了。提成制会让人产生一种幻觉，仿佛有无限的可能性，只要自己够努力，提成可以无限的拿下去，年薪百万都不是梦。很多公司和做外贸培训的讲师都会传达这样一种信念，只能说理想很美好，现实太残酷，有这种想法的业务员还是“too young, too naive”
首先，一个行业每年的市场增长率基本是确定的，比如假设手机行业每年的行业增长率是5%，一家做手机配件的公司，如果维持现有的产品线和业务团队不变，正常情况下，业绩增长应该也在5%左右，如果增加产品线或者扩大团队规模，公司今年的业绩目标可以设定比去年增长20%，请记住20%就是工资的天花板。公司做第二年成本预算的时候，人力成本的预算就决定了工资的天花板和发放模式，什么样的发放模式才能更好的激励业务员，提成、过节费或者其它福利，偶尔来个下午茶啥的，都是包含在工资成本里面的，发放模式的目标是花同样的钱让你觉得更开心，更有归属感，更卖力的干活。
综合起来，中小公司的外贸业务员，采用提成制的前提下，年薪范围大概有5-10万，10-15万，15-20万几档，年薪20万以上的基本是管理层。如果一个普通业务员年薪能拿到30万以上，肯定是不长久的。有的时候公司提成制度没有设计好，业务员突然开发出来一个大客户，提成太多，超出了老板的预期，老板不愿意发这个提成的情况也是有的，不过老板的格局基本上也就觉得了公司的发展上限。上面说的都是一般情况，不包括个例。
奖金制一般用在大公司（上市公司基本都采用）或者业务比较成熟的公司，大疆、华为、海康、亿联网络、OV等，首先是公司平台比较大，很多时候业绩的产生不一定是销售人员的功劳，比如大疆无人机就是一家技术主导型的公司，销售人员对业绩的影响并不显著，很多大疆的客户都是冲着大疆的技术和品牌来的，有个客户打款了，但是公司没有库存了，没关系，客户愿意等，半年都没问题。比如亿联网络，两三个业务人员一年就可以做出1个多亿的销售额，这种情况下怎么去核算提成，毕竟一个亿的销售额背后还有几百名研发人员。另一方面，大公司的销售体系已经很成熟和完善了，GTM、市场开拓方案，如何策划市场活动，MDF方案等，对销售人员的考核也比较有据可依，可以更好的评估出贡献和能力。
底薪一般在10K以上，没有提成，年底会有3-6个月的绩效奖金，但是一般都拿不到那么多。采用奖金制的薪酬模式，业务员的年薪范围一般在10万-20万，20万-30万，以及30万以上几档。
采用提成制的模式对业务员和公司的要求往往更高，下面聊聊薪资发放模式。
一年有四个季度，Q1、Q2、Q3和Q4，有的时候还分成上半年和下半年，一般每个季度末需要进行绩效答辩（考核），KPI指标一般在每个季度开始的时候通过和上一级通过一对一沟通的方式谈好，作为考核的依据，销售体系和业务模式越成熟的公司，业绩考核的权重往往比较低，更加注重过程的考核。业务模式不成熟的公司可能更加注重结果的考核。
每次的考核结果有A、B、C、D四个等级，A对应的奖金系数是1、B对应0.8、C对应0.6，如果连续两次拿到D，就要考虑降级或者淘汰的风险。假如4个季度考核，上半年年度考核和下半年年度考核的结果都是A，那么对应的年度奖金就是6个月的工资，并且每次拿A的次数比较多的话，有机会参与竞级答辩，岗位级别和底薪挂钩。
奖金制的模式大同小异，思路都差不多，具体执行层面可能每一家公司会有细微的差别。
最后说一句，目前很多外贸培训机构存在的目的是为了提高业务员的劳动效率，但是并不会带来劳动报酬的提升，比如福报厂的很多讲师，并不是真的教你如何提升自己，发展自己。要知道平时的培训是谁花钱请过来给你们上课的。
写的有些信笔由缰，平时工作太忙，有时间会不定期更新行业信息和业务技能培训，另外，还有很多公司的内推机会和内部培训资料。
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