我的老师曾和平先生说过：假如我们不知道自己为什么成功，这样的成功无法复制；假如我们不知道自己为什么失败，这样的失败毫无意义。
这句话在“选品”的这个领域体现得尤其淋漓尽致。
许多人所谓的选品思路是怎么样的？
看到隔壁老王做防疫用品赚钱了，于是觉得自己也必须做这个产品，不能错过这个赚钱的风口；
逛展会或者看网店或者刷短视频的时候，觉得某某网红产品真的太有意思了，自己非常感兴趣，必须做这个产品；
亲戚家王叔开了一家工厂做某某产品，邀请自己做外贸部的负责人，心里想自家亲戚的厂子那肯定靠谱，必须开干；
能成功吗？当然能，但基本上也只能够依赖运气罢了，因为事实上，这些做法都违反了科学选品的三大原则：
第一原则：市场和需求的明确性。
第二原则：渠道和能力的匹配度。
第三原则：采购和供应的把控力。
什么是市场和需求的明确性呢？简单来说就是一句话：从市场出发，而非从产品出发。
所谓“从产品出发”，譬如我先确定了自己要做某某产品，然后再想方设法地去提炼自家产品的卖点，寻找对应的目标客户；而“从市场出发”，则是先不管我到底要做什么产品，先圈定我的目标客户群体，研究他们的需求和痛点，最后再看我们到底要寻找或者选择什么样的产品来解决他们的需求和痛点。
这是两个截然相反的逻辑，而且永远只有后者才是科学以及正确的，因为产品本来就是解决方案的载体，假如没有需求，又何来什么解决方案？
是的各位，真正意义上的“产品”应该是能够满足市场需求的任何有形物品和无形服务，应该是解决某个问题、满足某种需求以及创造某种价值的方案的载体。
一部电视机固然是产品；
一套手机软件当然也是；
一套家居设计方案也未必不能称之为产品。
更关键的是，销售产品的组织和个人为其所附加的所有服务，也是属于产品的一部分。
假如不懂得产品的真正概念，就很容易发生两个致命的错误：
1、将“产品”和“需求”割裂开来，产品设计和开发变成为工程师纯粹的实验室工作，销售人员也看不到客户购买的其实并不是产品本身，而是解决对方实际问题的方案。
2、将“物品”和“服务”割裂开来，产品只是一堆冷冰冰的零部件组合，规格参数功能和竞争对手没有什么两样，而看不到即使产品本身是一样的，卖产品的人也不一样。
举个简单的例子：
在美国的营销界有一句非常著名的话，大意是“顾客购买的不是钻头，而是墙上的洞”。
站在客户的立场上，他要的其实是一种最终的效果，而购买某一样产品其实也只不过是他达到这个效果的其中一种手段而已，这也意味着为了达到他的最终目的，选择可以是非常多的，关键就在于哪个选择，哪个方案能够以更低的成本，更好的效果来满足他而已。所以我们可以发现，假如我是一个卖钻头的，但是我在面对客户的时候，只是在一味地说自己产品的质量有多好、转速有多高......等，这些信息其实对于客户来说是毫无意义的，因为他在意的是如何把画挂上去而已，我的竞争对也并不仅仅只是其他品牌的钻头。
至于到底是选择购买钻孔机（有形物品），还是由你来帮我钻孔（无形服务），对于客户来说，就只是一个投资回报率的问题罢了。
所以，真正意义上的“产品”有着5个层次的概念，分别是：核心产品、形式产品、期望产品、延伸产品、潜在产品。
这也意味着在创业的过程当中，有5个问题是我们无时无刻都必须去思考的：
产品的核心效用是什么？
核心效用的载体是什么？
客户和用户期望获得什么？
客户和用户最终获得的是什么？
客户和用户未来还能获得什么？
到底什么是核心效用，以及核心效用的载体呢？还是借用“客户需要的不是钻头，而是墙上的洞”这句话，“洞”就是产品的核心效用，而“钻头”则是核心效用的载体。
这就意味着，表面上我们的产品的是“钻头”，但实际上我们更加应该着眼的是“洞”，是如何更快更好更便宜地帮助客户把“洞”给实现出来。
因此，单纯只是将眼睛盯在产品本身没有意义，将产品的性能和质量做得比同行好100倍也没有多大的价值，这就是许多以技术为导向的公司活得越来越艰难的原因。
举一个实际发生的例子：我曾经去台湾拜访过一个生产餐垫的供应商，产品的质量水平确实相当不错，外观上的花纹细致度完全是其他厂商无法比拟的，据说还拥有世界上唯二的某种专利技术，一家在日本，另外一家就是他。
可是这样的一家企业，近几年的营业额却是逐年下降，顶峰时年销量足足有700万美元，到现在却连一半都没有，为什么？
原因很简单：就是因为坚守质量，让他们的产品成本远远高于同行，高于一些产品质量很差但价格就是很便宜的同行。
有朋友知道了他们的情况，劝说“把原材料替换一下，成本不就降下去了么”，对此他们犹豫过，但就是接受不了。可质量从来都是和需求以及成本相挂钩的，被市场需要的质量才是真正的质量，市场愿意且能够支付的质量才是真正的质量。
想象一下，就一个餐垫而已，用户会需要那么高的质量吗？用户会为此支付那么高的成本吗？想想都觉得不现实，这种情况在专业上我们称之为“质量过剩”。
这也意味着，这家企业搞混了产品的核心效用以及核心效用的载体，只将力气花在了载体本身，却没有去思考市场到底需要不需要这种核心效用，以及市场到底愿不愿意为这种核心效用付费。
事实上，现在已经有许多人都已经懂得了从市场出发的道理，不管是做客户/用户调查问卷、还是上亚马逊等电商平台看别人的差评，或者使用google trends、google shopping insights等工具，只不过在这个过程当中，他们往往混淆了痛点和痒点这两个概念。
到底什么是痒点？没有办法带来直接利益或者没有办法消除严重影响的，统统都只是痒点。
举个简单的例子：自动跟随拉杆行李箱，这样的行李箱可以自动跟随着主人前进，走累的时候还可以像骑摩托一样，骑在行李箱上面。
假如我们看到机场看到这样的产品，我们会是一个什么样的反应？Wow，Amazing！
但是我们自己会买吗？大概率是不会的，且不说那超出普通行李箱几倍的价格，单纯想象一下在人来人往的公共场所我们真的有可能放任自己的行李箱不在自己的视线范围之内吗？所以淘宝上销量排名第一的自跟随拉杆箱，售价￥2999，交易成功只有92单。
它确实有需求，但这种需求不会导致行动，因为它仅仅只是痒点，挠也可以，不挠也可以，尤其是假如解决这种需求需要付出很大代价的时候，大多数人会直接选择不挠，毕竟不挠又不会怀孕。
但痛点不一样，一旦解决了它，要么能够带来最直接的利益，要么可以消除严重的影响，因此它和痒点就有着两个本质上的区别：
1、No Pain No Action，一个人没有痛苦自然不会行动，因为行动是有成本的，正如同一个好端端的客户，会喜欢搭那么长时间的飞机，熬那么贵的酒店来逛那么累的广交会吗？
病开始发作了，自然就会有痛，有痛了才会想吃药或者看医生。譬如客户原本并不在意供应商的价格高，但现在他因为价格竞争力问题丢了一张大订单，并且预测明年销量会有大幅度下滑，这个时候他就会慌，就会想着要如何赶紧解决当前面临的问题，于是就会开始去找方案，找潜在供应商。
2、痛能够确定预算。
就好像一个人假如感冒了，睡一觉或者吃片感冒药就好，此时他的痛很轻微，愿意为了解决这个痛而付出的代价自然不会高。假如这个人得的是绝症呢？自然是该怎么治就怎么治，该花多少钱就花多少钱。
而这自然给我们的选品工作明确了一个非常重要的方向：我们的产品到底值多少钱？到底能够定价多少钱？--这完全取决于我们对于痛点的量化。
而根据痛的程度，我们可以其分解为三个层次：
1、潜在的痛苦。
2、承认的痛苦。
3、解决方案构想。
我们可以用一个简单案例来帮助大家理解这三个层次：
Frank是一个美国客户，他的供应商产品质量并不好，但是由于下线客户并没有怎么投诉，而且一旦出现情况的时候供应商的赔付也挺及时，再加上在Frank的认知中，他认为行业内的供应商产品质量也就那样。
所以Frank并没有认真对待产品质量这个问题，即使是其他供应商找上门，他也只是随便敷衍让对方报个价而已，然后再借口“太贵了”而离开。此时，Frank就仅仅只是处于潜在的痛苦这个阶段，他没有感知到痛苦、或者他觉得这种痛苦可以忍受，又或者他认为这种痛苦没有方案可以解决。
直到有一天，Frank的一个重要下线客户因为质量问题提出了严重的投诉，并将50%的订单转移给他的竞争对手时，Frank开始感知到较大的痛苦并开始正视可能存在的问题，但是他并不知道应该如何来解决这个问题。
所以他依然还是没有行动。只不过，他开始愿意付出时间和现有供应商以及潜在供应商进行讨论，寻求可能的方案。此时，Frank就到达了承认痛苦的阶段。
经过和供应商们的讨论，Frank确定了解决问题的思路，那就是替换掉原产品的某一个关键零部件，预计可以使产品的合格率上升10%，此时就是他开始行动的时候，他开始给潜在供应商们发询盘，要求报价必须使用替换后的关键零部件型号。此时，Frank处于解决方案构想的阶段，开始积极行动来尝试解决自己的痛苦。
请大家来思考一下问题：当我们经过一番调查之后，发现A产品主要对应的客户群体处于“潜在的痛苦”阶段，B产品主要对应的客户群体处于“承认的痛苦”阶段，C产品主要对应的客户群体处于“解决方案构想”阶段，请问我们最终要选择哪个产品呢？
我相信蛮多朋友可能会选择C产品，毕竟市场和客户都已经开始行动了，都会主动到谷歌平台或者B2B平台寻找供应商了，选择这样的产品成交周期一定会短很多。
理论上这么说也没错，但有一个非常关键的前提是：要么你是一家硬实力非常强大的企业，不管是产品性能、产品成本都能够做到远超同行；要么你的销售团队非常强大，能够做到重塑客户的构想。
原因很简单，当某一个行业中的客户对于某一个产品已经形成了非常明确的认知，已经清晰地知道自己要的是什么样的产品时，此时往往意味着在供应端已经形成了充分甚至是激烈的竞争。
这种情况大抵等同于当大家都知道跨境电商能挣钱，或者炒股能挣钱的时候，此时我们再入局往往就已经晚了。
既然C产品不是一个很好的选择，尤其对于新入场的选手而言几乎等同于开局就是地狱模式的话，那A产品又怎么样呢？我的观点是不理想，为什么？
举个实际的例子：大家都知道，人一旦过了30岁，身体往往就会走下坡路，原因除了30岁本来就是一个身体素质的分界点，以及不规律的饮食和睡眠之外，还有一个很重要的原因，在于我们自打毕业参加工作之后，就很少有在户外活动并接触到大自然与太阳光的机会，不管是白天还是黑夜，我们接触到最多的还是人工照明。
但事实上，人类是不可能脱离日照的，在太阳光中含有各种各样对于人体健康而言非常重要的元素，譬如假如要预防青少年近视，最关键并不是买一台所谓的护眼台灯，而是要保证他每天有2-3个小时的户外活动，就是因为太阳光足够高的照度能够刺激人体多巴胺的产生并抑制眼轴变长；
譬如我们每天下午在办公室里昏昏欲睡的时候假如跑出去户外晒一会儿太阳，马上就会感觉到精神，也是因为太阳光里面的480nm天青色的波段能够起到推迟褪黑素的生成，让人保持清醒，然后让我们晚上睡得更香的作用。
基于太阳光对于人类的重要性，我们公司在几年前就研发出了一个叫“太阳节律照明”的技术，简单来说就是让LED照明灯能够模拟出太阳光从日出到日落不同时间点甚至不同经纬度的不同光谱。
用浪漫一点的说法，就是让我们即使身处在钢铁森林的办公室里，也能够享受到美国西海岸夏威夷的阳光，让深受亚健康和慢性病煎熬的人类，能够感受到太阳光的温暖，实现“光疗”。
听上去似乎很牛逼的样子，但事实上这个技术至今我们尚未能够实现大规模的应用。
为什么，原因很简单，就是因为对于市场而言，绝大多数人对于传统人工照明的痛苦，还仅仅只是“潜在的痛苦”而已，就算是感觉到身体不适，也不会认为原因是缺乏了日照，即使会找解决痛苦的方案，也大概率会找医院、健身房或者保健师。
这就意味着，假如我们要将这个技术推向市场，必须经历一个长期的市场教育过程，就好像几年前美团要推广外卖，滴滴要推广打车一样，需要付出巨大的资源。
而这对于大多数公司来说，并不太现实，因为我们未必砸得起这笔钱，也未必等得起。
从这个角度出发，对应身处“潜在的痛苦”的客户群体的A产品，并不适合大多数公司，在商业的领域，“领先”或者“超前”有时候并不是一件好事，先锋很多时候往往会变成先烈。
这也意味着，我们的最佳选项，其实应该是对应身处“承认的痛苦”阶段的B产品，尤其是当市场和我们的目标客户已经开始在积极寻找方案，但是尚未找到合适方案的阶段，此时就是最适合我们做切入的时候。
归根结底在选品的领域，到底什么是真正的差异化？
其实真的不是别人是黄色我们是红色，别人是方形我们是圆形，别人是第一代的技术而我们是第二代的技术，这些产品层面的差异化其实意义并不大。
真正的差异化是我们的产品到底满足了市场上哪些别人尚未满足，或者即使能够满足但是还不够好的差异化的需求。
不在空白处找市场，而在市场中找空白，这就是我们的选品第一原则：市场和需求的明确性。
但是，确定了市场、客户和需求之后，就足够了吗？答案是否定的，我们还需要考虑选品的第二原则：渠道和能力的匹配度。
不知道大家还记不记得2020年初全球疫情刚刚大爆发的时候，当时几乎在每一个群里，我们都能够时不时地看到防疫用品的需求
刚需、高频、低价......当时绝对没有比防疫用品更加具备市场和需求明确性的产品，于是一堆人一拥而入，我们的老客户也不例外，隔三差五地就给我们发来几十万个口罩、几千台呼吸机的询盘。
但所有的这些询盘我们都没有接，原因很简单，我们之前从来没有从事过这类防疫用品，渠道和能力根本就不匹配。
你可能会觉得很奇怪，市场那么明确，需求那么强烈，还考虑什么渠道和能力不匹配的事情，干就是了。
但事实上可能有两个大家容易忽视的误区：
1、疫情期间，对于防疫用品的需求当然很强烈，但是否有强烈到你所认为的那种程度，是个人就能干呢？
在供应链管理的专业领域有一个名词叫“牛鞭效应”，指的是信息从市场端流向供应端的时候，会有异常的逐级放大的现象，就如同我们手拿牛鞭只需要轻轻一甩，末梢就会有一个很大的鞭花产生。
举个简单的例子：当市场上的A终端客户向B进口商询价100个口罩的时候，B进口商会向三家中国供应商分别发询盘，而这三家供应商又会分别向他们的三家上游供应商询价......结果本来只有100个口罩的商机，到达供应端的时候却会膨胀为900个，造成一种到处都有人在找口罩的错觉。
而假如身处供应链上游的我们因为这种所谓的“需求”而去投资口罩设备的话，结果可想而知。
究其原因，就是我们的渠道距离终端市场实在太遥远了。
2、捷径走得多时，会变成一种习惯。然后一旦没有捷径可走时，可能连路都不会走了。
各位，过往十年都曾经有哪些捷径出现过呢？
婚纱、假发、平衡车、无人机、指尖陀螺、跨境电商、防疫用品......请大家来思考一下，假如每发现一个“风口”我都去追，而不管自身的渠道和能力是否匹配的话，结果会怎样？
结果只会是一个字，“飘”，然后根本就没有办法沉淀属于自己的核心竞争力。
各位，到底什么是核心竞争力？
根据菲利普.科特勒的阐述：
1）我的工作是否能够让客户感知到具体的价值？
2）我的优势是不是竞争对手难以模仿和抄袭的？
3）我的能力和资源是否能够复制到其他的领域？
我在还没开始创业时，每天都会有各种各样的创业想法在我的脑海里出现，我渴望跟人讨论，但是又害怕跟人讨论，实在不得不跟人谈起的时候，我都恨不得跟对方签一份保密协议，因为我担心消息走漏之后，我的“绝妙想法”会被人偷走。假如一项工作别人也能够轻易地做到，这也是核心竞争力的缺失。
真正的核心竞争力，一定是每当我们想要跨领域发展时，譬如之前选择A产品，然后选择B产品，之后再选择C产品时，能够实现复制的。
在这十年里面，我当然也走过许多的弯路，但从上述经历当中大家不难发现，尽管我也做过许多跨领域的事情，但相互之间是有逻辑关联的，又或者说，我在后来做的每一件事情，都是建立在之前我就已经对这件事情有所沉淀的基础上。
譬如：
我在做空调行业的采购代理时，培育了自己“以客户为中心”的销售能力和采购能力，借助这个能力，我切入了LED照明行业；
做LED照明产品的时候，我深挖了照明专业知识和零部件/半成品的采购能力，初步往供应链上游迈进，并且借助这个能力，我切入了家居行业的零售渠道；
做家居行业的时候，我进一步理解了终端和用户的思维，借助这个进步，我开始实现从市场和需求的角度去开发产品；
这就是为什么在2020年，许多人都选择了从事口罩、洗手液、测温计等产品，但对于这些产品，我自己却压根一个念头都没有闪过，原因很简单，那就是这些产品离我太远，我一没有资源二没有能力，即使真的跟风去做了，既没办法给客户带去多少价值，也不会有多少市场竞争力，最终顶多也就只能依靠信息不对称挣一波快钱。
当我们真的想要从事某项长线业务，而不仅仅只是打一场闪电战时，就一定要确保自己有“根”的存在，这个根，就叫做核心竞争力。
最后一个原则：采购与供应的把控力。
我之前经常说一句话：所有的竞争，本质上都是供应链的竞争。
到底什么是供应链？简单来说，就是提供客户价值的链条，譬如你想喝苹果汁，于是我去果园买了一个苹果，又跑到榨汁工厂将这个苹果榨成了汁，又买了一个瓶子装苹果汁，最后让顺丰帮我把这瓶苹果汁寄给你，这一整个链条就叫做供应链。
而在供应链当中，永远都有着三种要素的流动，分别是：信息流、资金流和产品流。
什么是信息流呢？你告诉我想喝苹果汁，我告诉果园我需要苹果，我告诉榨汁厂我需要榨汁，我告诉顺丰需要快递一样东西，顺丰贴在包裹上的快递单……等，这些都是信息的流动。
什么是资金流呢？我将款项支付给果园、榨汁工厂、瓶子商家、顺丰快递等商家，这个动作就是资金流。
什么是产品流呢？苹果从果园到我手上的流动，从我手上到榨汁工厂的流动，苹果汁通过顺丰到你手上的流动..….等，所有涉及到实际物品的都是产品流。
所谓供应链管理，其实就是对信息流、资金流和产品流进行管理，通过对它们的优化调整甚至重新设计，以达到最大化客户价值，最小化链条总成本，最快速进行产品交付的目的。
譬如当你第二次还想喝苹果汁时，我寻思着跑去果园买苹果再把苹果送去榨汁厂效率太低了，就问果园能不能直接把苹果送去榨汁厂，榨汁厂再直接装瓶了帮我寄出去；
譬如你第三次还想喝苹果汁时，我就问你是不是以后每天都想喝，假如是的话，我一次性去果园订几百个苹果，这样可以产生规模效应，降低总成本。
譬如你希望每次一想喝苹果汁的时候马上就能拿到手，于是我在你家附近租了一个小仓库，每次一想喝的时候你就打个电话，仓库人员只需要5分钟就能够将苹果汁送到你的手上。
譬如你喝了几次之后觉得这瓶果汁真的很好喝，于是将我推荐给了很多朋友。订单一多，榨汁工厂开始忙不过来，于是我索性自己建了一个榨汁工厂，以确保生产效率。
为什么说所有的竞争，本质上都是供应链的竞争呢？
想象一下，假设在我们的面前有两瓶瓶果汁，一瓶我自己跑去果园摘了之后再拿家用榨汁机加工出来的，一瓶是在工业流水线上批量生产出来的，尽管它们在外观上一摸一样，但是在产品的品质稳定性和价格竞争力有可能一样吗？
答案不言而喻，而原因就是它们背后的供应链不一样。
再跟大家分享一个生活上的小例子。
在普宁流沙和江门开平，我都分别吃过一家味道非常棒的肠粉店（两家店都非常小，10张小桌子左右的空间），但除了产品之外，这两家店在运营上有着截然不同的区别。
先说开平店，它的订单流程是：所有人都需要在制作肠粉的地方排队，轮到你的时候，跟厨师说你需要什么，付款，然后等待制作，然后自己拿着盘子找位置坐。
而流沙店的订单流程则是：所有人到店的时候，都第一时间到制作肠粉的地方跟厨师说你想吃什么，然后找地方坐。肠粉做完之后，有人给你送过来，你吃完之后再去制作肠粉的地方付款。
请问：假如你要选择一家店加盟，你计划选择哪一家？
正确的答案应该是江门开平店。
为什么？答案很简单，因为普宁流沙店的流程复杂度太高了。
1、所有人在到店的第一时间都会马上找厨师下单，这种情况对于厨师的记忆力提出了巨大的挑战（这份单是什么？这份单给谁？这份单应收多少钱？）。根据实际体验，在下单的时候厨师有时候忙到仅仅只能够抬头看你一眼，然后就没有然后了，你甚至都不知道到底成功下单了没，不知道厨师有没有记错自己要的是什么，甚至等了老半天之后，才会出现另外一个人跑出来问你点的是什么。----但江门开平店由于是大家都在厨师那儿排队，轮到自己下单的时候才下单，因此并不会有如上的问题。
话说，假如普宁流沙店要开分店招新厨师的话，这名厨师除了要手艺好，还要记忆力强，这个概率到底有多高，用膝盖都想得到。
2、江门开平店是下单的时候就付款，但普宁流沙店是吃完的时候才付款，这两个流程最大的区别是：
1）江门开平店的厨师在接到订单的时候同时也把报价和收款给处理了，但普宁柳沙店的厨师则需要处理两次流程，譬如：
江门开平店：
消费者：“老板我要一份叉烧肠。”
老板：“好的，6块钱。”
普宁流沙店：
消费者：“老板我要一份叉烧肠。”
老板：“好的。”
消费者：“老板买单。”
老板：“你刚刚吃了什么？”
消费者：“一份叉烧肠。”
老板：“好的，6块钱。”
这两种流程哪种的效率更高，哪种的信息更加复杂，清晰易见。
2）消费完再付款，难免会出现“忘记付款”甚至“恶意逃单”的情况，所以普宁流沙店老板刚刚上小学的儿子，只要是放学的时间都得跑到店里，盯着有没有人不小心忘记了付款，这就意味着不得不通过增加人手的方式来为流程“打补丁”，而增加人手则往往意味着增加成本，且又进一步带来更多管理上的复杂度。
像开平江门店，3个人基本上就足够了。然而普宁流沙店，我那天特意数了一下，却足足有6个人。
3、江门开平店的队排在了下单之前，这种做法除了带来“营销”层面的效果之外（“你看这家店那么多人排队味道一定很不错”），但更重要的是在源头卡住了流量的进入速度，基本上每当有一个顾客端着肠粉盘子走进餐厅的时候，都刚好有另外一个顾客吃饭离开，既提升了客户体验，又提高了餐桌的周转效率。----每时每刻每一张餐桌都是满的，但与此同时每一个坐在餐桌上的人又都是在开吃的，并不会造成餐桌资源的浪费。
但普宁流沙店不一样，他并没有在源头进行输入的控制，这就肯定会带来“霸位”的现象，不管是点了单的人无聊地坐在椅子上等候，还是一来就赶紧占个座儿再让同伴去下单，甚至是“有肠粉的没座位，有座位的没肠粉”，这些都会带来餐桌周转效率的下降，乃至于出现有些人因为实在找不到位置干脆就走人的情况。
从这个角度出发，同样是10张桌子，在同样的时间之类，普宁流沙店只周转了一次，但江门开平店却有可能足足周转了三次，销售量自然就更高了。
综合如上，即使单位材料成本、单位人工成本、店铺租金等所有的成本都是一样的，江门开平店的总成本肯定更低，日销量肯定可以更大，利润率也肯定可以更高。
这就意味着，表面上我们选的某一个产品，但实际上我们选的是产品所代表着的供应链。所以我们在选品的时候，必须清楚这个产品到底是怎么生产出来的，以及假如当前的生产路径并不是最理想的，我们是否有能力通过供应链的管理或者重新设计去优化它。
总而言之，所谓选品其实就是一个从目的出发一步步倒退的过程：
目标客户/用户是谁？（业务属性，采购倾向，预算能力等）
他们的需求是什么？（有什么问题需要解决？当前有哪些方案？）
有哪些更好解决问题的潜在方案？
方案的载体可以是什么？（也就是产品）
去哪里找到这些载体？
我是否具备将产品推广与销售出去的渠道或者能力？
我是否能够把握了产品的供应商以及背后的完整供应链？
最后，今天咱们分享了选品的三个原则，但并不意味着我们必须完全满足这三个原则才行，但凡三者能够有其二，我觉得就可以干了，毕竟“三分天注定、七分靠打拼”，除了老老实实上班领工资，挣钱本来就是某种层面上的赌博，总想着完全准备妥当之后再开始，最终只会永远都迈不出最关键的第一步。
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