企业管理过程中很多问题都是来源于诸多的矛盾，矛盾来源于哪里？很大程度上就是价值观的不同。
例如，一人要紧急出货，另一人说不能出；这人要特采，那人说不行；一人说要生产，一人说品质不良不能生产；一人说要退货，一人说不能；一人说先把这个单接过来，一人说不能接……
其实企业的管理过程中，几乎每天都在面临这类矛盾。面对这种情况，价值观管理就显得尤为重要了。
价值观管理的内涵
20世纪工作环境中不断增加的复杂性、不确定性和迅速的变化推动了组织管理的演变。传统的指令管理（MBI）理论盛行于20世纪初期，在60年代让位于现在仍然流行的目标管理（MBO）。
目前，一种新型的管理理论正浮出水面，即价值观管理（MBV）。价值观管理同时也是一种有效的企业文化变革的方式。
当企业的外部环境发生了巨大的变化时，管理者必须改变管理实践，以满足时代发展的需要。
当今时代管理者和员工拥有共享价值观，已经成为企业获取竞争优势的重要源泉，价值观管理（Managing by Values）正日益成为企业建立可持续、有竞争力和更人性化文化的新趋势。
价值观管理既可以视为一种管理哲学，也可以视为一种管理实践，其主要作用体现在能维持一个组织的核心价值观，并使其与组织的战略目标结合起来。
价值观管理认为，领导力的真正本质是关注人的价值观。领导者的工作就是在企业的发展过程中，使组织的战略方向与核心价值观协调一致。
具体来说，就是创建一种共享价值观的文化，明确或隐含地指导各层次或各部门员工的日常工作。
大企业的价值观管理
阿里巴巴创立以来，曾经三次将“价值观”放在台面上更新换代：阿里巴巴创立第一年，马云就确定了“约法三章”作为全体员工的基本准则；2001年，将“独孤九剑”作为阿里巴巴的价值观，并果决地裁掉一批“与组织价值观不相符的员工”；2004年，阿里巴巴将“六脉神剑”作为企业核心价值观，延续至今。
2007年，马云对当时的“五年陈”们说过一句话：“阿里巴巴是一个团队，有你很好；没有这个团队，你很不好。”换言之，阿里巴巴的企业价值观是一种强烈的集体主义价值观，任何违背这个基础原则的员工都是会被马上取代。
“我马云不会写程序，至今为止还搞不懂管理，也不懂财务，我唯一做的工作就是讲讲话。I do the talk，they do the work。”
在阿里巴巴，“do the work”的人很多，“do the talk”的只有马云。通过演讲的方式，马云用几乎硬塞式的强硬手段把阿里巴巴的价值观植入到每个员工的脑海里。
小米
小米的核心价值观：真诚和热爱。小米的价值观里，更多是在实现很多无法用指标衡量的绩效业绩，比如产品满意程度、客户满意程度、员工责任感等环节上。
小米采用的依然是一种轻管理模式：扁平化、去KPI、无工作总结……在工作中营造出以参与、体验为核心的氛围。
在企业里，绩效考核的作用和目的，是将多元的企业文化形塑统一，让员工收获经济回报之外的企业认同感和工作的意义感。
但在大多数互联网企业里，永远存在着工程师文化和销售文化的冲突，在两者之上的管理者要权衡利弊，作出决策和调和。
华为
华为的核心价值观是“以客户为中心，艰苦奋斗为本”。任正非上个世纪40年代生人，又当过兵，一些传统的价值观是根深蒂固的。
一方面，它用一种直观的冲击力冲刷着每一个入职华为的人原有精神世界，另一方面，它也容易在新时代滋生古老传统里遗留下的、不合时宜的东西。
华为的岗前培训采用军事化管理，被称为“大队培训”，要求全体新员工一起参加：历时7天左右的封闭式训练，每天早晨6点起床跑操，然后8点上课到晚上8点，中午在园区内休息，不能外出。
华为几乎霸道、强硬的企业价值观输出在企业发展早中期成功赢得了一大批优秀人才的不惧牺牲、全力以赴，为企业的裂变式发展奠定了强大的基础。
但在员工需求更加多元化、个性化的当下，关于华为企业管理方式的质问声也是越来越大。
价值观管理怎么做？
建立与完善相关制度
企业价值观的形成需要运用软硬结合的管理方式。在宣扬企业员工整体价值观的同时，必须建立、健全和完善必要的规章制度，特别是相应的激励和约束机制，使员工既有价值观的导向，又有制度化的规范。
制度与文化存在一种互动关系。当管理者认为某种文化需要倡导时，他可能通过培养典型人物的形式，也可能通过开展活动的形式来推广和传播。
但要把倡导的新文化渗透到管理过程，变成人们的自觉行动，制度则是最好的载体之一。人们普遍认同一种新文化可能需要经过较长时间，而把文化“装进”制度，则会加速这种认同过程。
将核心价值观转化为行动目标
当组织拥有了鼓舞人心的愿景、富有意义的使命和一套相应的价值观时，就可以认真思考长期、中期和短期的目标，并明确相应的行动原则。
在构建使命、愿景和价值观的过程中，要确保每个员工能够通过目标与它们联系起来。
基于价值观的招聘和选拔
不管是职业道德方面还是工作方面（如诚实、创造性、尊重他人等），通常很难说服他人信奉某些价值观，除非人们已经具备这种品质。
根据价值观进行员工选拔，通过评估应聘者的个人价值观与公司价值观是否匹配，就是在实践价值观管理。关键事件访谈及道德伦理的案例分析都可以反映出一个人的价值观。
招聘人员找不到“完美”人选时，企业还需要作出下面的决策：一旦应聘者融入组织及组织文化后，他在多大程度上有能力学习或接受新的价值观？
这时，可以评估他们的个人能力，如灵活性、适应性、创新性、团队合作和其他组织需要的能力。
基于价值观的培训和开发
将培训及开发与价值观管理所确定的价值观结合起来，在设计“培训与开发价值观”计划时，通常需要回答下面两个关键问题：
第一，为了维持和开发公司的每一项价值观，必须学习哪些新理念和忘记哪些旧理念？
第二，必须开发哪些知识和技能，才会产生与公司价值观一致的行为？
企业最难的就是统一思想，统一思想最核心的部分在于核心价值观部分的统一。可以说，这是企业最核心的部分，是所有的管理行为的源头，是所有组织打造团队、打造企业文化的源头，也是所有管理模式、商业模式、运营模式设计的源头。
企业价值观管理的目的和作用，永远是为了在市场竞争中赢，在商业中成功而保驾护航。
