有些经验，是很多成功的外贸人很少去分享的；
其中不乏我们都很需要借鉴的部分，值得梳理出来，激发大家做业务的灵感。
你是否也想知道年入百万的外贸人都做了什么呢？
这几条超级经验，
01
昨天正好约了几个老朋友小聚一下，聊聊最近大家的业务，也顺便看能不能找点灵感。
没想到这一顿没白请，还真挖出了不少“超级套路”，这些朋友，个个都赚的盆满钵满，就是不来分享，私货都藏在心里；
也就我请吃饭的时候才讲出来，非常过分！反正让我感到现在这社会真的好现实！
他们很现实，但是我不现实，我就免费把这些套路公开分享给大家。
超级套路一：SOHO老板如何招到一个优秀的助理
关于怎么找到一个优秀的助理，饭局中有个牛字开头的大V，想在深圳找个优秀的助理，好几个朋友给他提了建议（都是朋友说的，不是我说的）：
1 最好找对钱的欲望不能过强（出身过于贫穷，对钱看太重），也不能是富二代（完全对钱无所谓）。最好是农村出身，愿意奋斗，又不会过于贪婪。
2 这个人会更加看重个人后期提升空间和学习机会。
3 曾经在美资的大厂干过（因为美资现在很萧条，而且工厂一般非常辛苦），换到新环境会觉得压力没那么大，容易干下去。
4 助理工资大约6000-7000元， 会比较好。
5 办公室必须得搞搞样子，不能太LOW，老板要懂得画大饼，面试时候多找几个人来镇场。
6 如果招对自己有一定崇拜的粉丝，会更好。对你有崇拜，就不会那么在意工资，公司啥的，容易长期干下去。（针对有一定影响力和粉丝的老板）
我的补充：
超级助理对于SOHO转公司化运营是极其重要的，我总结超级助理的几个必备特质 ：
一，必须是万金油，啥都能干；二，效率必须高，不能是慢性子，需要急性子；三，和老板有一定的互补性 四 不能取代老板的核心功能，就是老板也必须有一些Ta永远懂不了的，不然Ta以后就把你公司弄走了 。
超级套路二：如何维持业务团队的战斗力
业务团队的战斗力问题，一直是困扰老板们的问题，这次米友们给了很多思路：
1 工作环境必须尽可能是高大上，不要以为办公室无所谓，现在90后的员工非常需要舒适的办公室环境，她们需要白领的感觉。
2 每天想方设法提供下午茶（可以公司买几天，员工互相买几天），打造一个非常有氛围的工作环境。
3 每个月提供1000元Office的茶水零食福利 ，让每个人随时有东西吃，随时有动力加班。特别现在的零食很好吃。
4 尽量提供双休，现在很多比较优秀的业务，都不喜欢周末上班，有事她们会在家里处理。
周末上班容易让优秀的人离开（饭局中一个业绩爆表的米友，就是因为周末要上班拒绝了一个合作者，那个合作者估计肠子要悔青了！）。
5 公司所有岗位都应该有类似抽成的激励，业务，品质，研发岗位等等，每个人都享受得到公司发展或者业务发展的好处，所有人才会拼搏。
业绩爆表的米友公司QC都有提成，每个月可以拿到1万多，所以品质控制非常好，几乎没有问题，充分调动QC的积极性。
我的补充：对优秀的人，就是要非常舍得，抠门小气，绝对留不下优秀的人。
这里再补充两个小案例，有助于加深理解：）
我以前一个朋友，人也挺抠的，业务也做得差，我一直觉得他创业应该不太会成功。
没想到前几天去他那里聊天，人家公司搞的可好了，高大上，业务团队也是元气满满。我就问他是怎么在自己业务不太行的情况下，让业务团队行的？
他微微一笑：笼络人心呗。
第一，他招的全是农村出来的，来到城市需要拼搏才有呆下来的可能（对应上面招助理那一条）；
第二，他平时对业务员非常关爱，经常嘘寒问暖，下午茶天天有，经常给业务员带一些外国礼物什么的，业务员有事他都第一时间帮忙，说白了在业务员看来，这个老板比老公还到位啊！！
这些老板都坏透了，像我这样正直没有套路，只给员工发钱的老板真心不多了！
另外一个事情，也对我触动挺大。我去年下半年挖了一个台湾的员工，她原来是我们一个客户的SOURCING MANAGER，但是客户公司倒闭了，我正好把她挖过来。
她在我们行业做了快20年，我问她待遇如何，她说她月薪就是大概1.5W人民币（台币折人民币），没有年底奖金，在一个公司干了快20年。
我十分不解，这样的待遇在我看来，对于一个行业干了20年，而且能力责任心都不错的员工，居然没有意见！！
后来一问才知道，她就觉得原来老板对她好，经常带她们旅游，经常给一些小福利，公司氛围很好之类的。
我终于明白了，留下一个员工也可以不靠钱，靠文化！我要开始回去恶补我们公司文化了！！
总结，让员工赚得到钱，干的开心，两者居其一，大概率就不会流失，团队战斗力就会强！
02
超级套路三：如何深度开发一个客户
这个PART分享的干货实在太多了，我也没太记得住（年纪大了）。这个朋友今年的业绩好像翻了好几倍，还是在没有做口罩的情况下取得的。
我就只能依照我的思路来阐述一下。
当绝大部分人都在关注流量，客户量，不停搞新客户的时候，我还是认为把一个客户“做深”比盲目的增加很多新客户来得有价值。
如果你的商业模式主要是针对大B客户，做深客户就显得极其重要了。
做深一个客户，需要哪些“套路”呢？
1 建立深度信任。
什么叫做浅度信任？就是我虽然给你下订单，完全是看在你产品，价格，工厂合适，你正好满足我的利益诉求，利益不在的时候，我可以不和你下单。
什么叫做深度信任？
就是除了我和你下订单，我还相信你这个人的一切，我有什么需求，无论是公司的，个人的，我可能都会找你。我会无条件相信你，无论我需要什么你都会帮我解决问题。
如果没有客户的深度信任，你想要做深一个客户，几乎是不可能的。深度信任可以说是做深客户的必要非充分条件。
建立浅度信任，搞几个订单相对简单，但是深度信任就没那么容易了，很多人连父母朋友都不会深度信任你，你还这么得到客户的“深度信任”？
比如说我现在在米课圈有9000多粉丝，但是我不太可能和这9000多人成为朋友。
9000多人当中真正可以对我产生“深度信任”的人，我认为最多在50人，所以我的策略是什么？
深度运营这50个人的“深度信任”关系。让这50个人永远“深度信任”我，这样他们就可以成为我最好的朋友，合作伙伴，客户，供应商。
今年我们投资小米生态链的项目，就是一个米友的介绍，她和我就是“深度信任”关系。所以，我需要和9000个人都成为朋友吗？其实没有必要。
所以你如何建立客户的“深度信任”？当然要“深度运营”客户关系啊。
举个例子，你现在手中要10个老客户，2-3个每年买20万美金，其他都在10万美金以下。
这个时候，你的策略真的是开发更多新客户吗？我认为不是，而是你要审视你手中的老客户，到底有没有哪一个可以“做深”的？
比如这2-3个买20万美金的客户，他们是有多少份额在你这里采购？
如果他100%在你这里采购，那就没啥潜力；如果他只有1%在你这里采购，那还有99%是可以增长的空间，你就要特别注意和这个客户建立“深度信任”。
如何“深度运营”客户关系呢？
你必须要非常关注客户的过去，现在和未来
公司明面关系和私人关系两轨并行，上下都要打理好
关键人物的关键利益点不能忽略
抓不住要点，天天出现在客户面前，混个脸熟也是对的
2 不能只和客户交易一款单品，而是要和客户交易一个多层次的产品体系。
这个涉及产品层面的事情，你要知道，现在这个时代，单靠关系（除非你是官二代）没有产品是绝对不可能长久混下去的，产品才是第一生产力。
但是产品要纳入到客户的体系当中，又是另外一码事了。
我相信绝大部分的工厂业务员，99%的时间都在兜售自己工厂的产品。
比如我工厂是做钢管家具的，我的目标就是卖钢管家具给客户，这个时候客户如果需要沙发，正常我是不会理他的，因为我工厂不做啊！！
这是错的！分享的朋友说。
首先来说，从客户视角来说，他并非一定要找一家工厂。
当然有一些大的采购集团，是官方宣布只和工厂合作，这也是事实。
但是我相信，至少80%以上的采购商，其实对你是否是工厂，是无所谓的。
他之所以在乎你不是工厂，是因为你没有建立“深度信任”，同时没有提供足够的价值。
也就是说你工厂的产品只是插入客户采购体系的“一根利剑”，后面纯属自由发挥了。
我们业绩暴涨的朋友说，她原来和客户做蓝牙音箱，接下来就是蓝牙耳机，大音响，防疫物资。。。
我很担心她接下来要搞我的产品了 ！就是这么恐怖！
有人就会问：我其他产品又不懂，只懂我的产品，怎么搞啊？
这个时候朋友就说了，她们公司有一个专职采购，就专门配合她服务客户，客户一旦有什么需求，采购就马上可以找合适的厂家报价。
总之就是，除了卖你核心产品之外，一定要想着把其他产品（非核心产品）也纳入和客户的交易体系当中，前提当然是客户和你有深度信任，不然他为什么要给你机会？
3 和客户的合作要有护城河，客户不能轻易替换你。
你和客户有了深度信任，而且交易的金额和产品线也比较广，但是还不能确保万无一失，一旦你的这些产品是容易取代的话。
你和客户的合作必须有“护城河”。
如果和你关系最好的采购离职，你还能持续这个生意吗？如果你们合作的产品线遭到竞争对手的恶性价格战，你能保证能守得住这个客户吗？
到了这个层面，你们的合作还需要一条护城河。有了这条护城河，哪怕采购换人，价格战，客户也不容易换掉我。
我选择的是：
定制化客户产品，并代管客户模具。或者和客户共同开发产品。
我的这种模式，实际上就是除了和客户合作众多产品线之外，还让客户在我的产品上增加投资。
举个例子，我HK公司的核心客户，基本和我都有至少10套模具的定制开发。
所以哪怕今天采购换人，价格竞争，客户要替换了就要付出巨大的投资损失，毕竟模具都在我工厂，他要搬走其实也是很难的。
通常这种条件下，客户都会选择继续合作，因为当即的投资损失对于客户的切肤之痛远高过多几个点利润。
所以一旦有机会和客户定制开发，或者合作开发，一定要把握机会，这是难得的建立护城河的好时机。
4 一旦双方分开，都会遭受重大损失，这就是建立对等的战略合作。
当然最好一种，是最好的形式，就是和客户深度战略合作，不过一定是对等的战略合作。
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