转眼就到了2017年年底了，很多公司的KPI指标即将砸下来了吧！谈起绩效考核，不管是人力部门还是领导层都以KPI考核为准。
然而，下面员工却是谈“KPI”色变，唯恐避之而不及。没有KPI之前，见面打招呼都说，“嘿，最近怎么样？”有KPI以后，打招呼都这么说，“嘿，今年KPI完成的怎么样了？”
关于KPI总是有很多争论，有人高呼KPI是万恶的，KPI是落伍于这个时代的，还有人提到应该用OKR代替KPI。
微信之父张小龙对内部喊话说要“警惕KPI”；李彦宏把百度的掉队归咎于“对短期KPI的追逐”；王石甚至更加直接，说KPI就是企业的脓包；雷军说KPI不是不适合现代企业，而是不适合所有企业！宁死都不搞KPI！
但是马云却说，KPI 设置得好的人才是真正适合当领导的人。可见，KPI仍有它的可取之处。
什么是KPI？
KPI（key performanceind icator）意即关键绩效指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。
是用来衡量某职位任职者工作绩效的具体量化指标，是对任职者工作任务完成效果最直接、客观的衡量依据。
关键绩效指标的理论基础来源于意大利经济学家帕累托提出的经济学二八原理，即企业在价值创造过程中，每个部门和每位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
按照绩效考核的二八原理，对考核工作的主要精力要放在关键的指标和关键的过程上，抓住了20%的关键指标，就抓住了考核的主体。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。
KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。使考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。
KPI的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。
例如处于超常增长状态的企业，业务迅速增长带来企业的组织结构迅速膨胀、员工队伍极力扩充、管理及技能短缺，流程及规范不健全成为制约企业有效应对高增长的主要问题。
解决这些问题便成为该阶段对企业具有战略意义的关键所在，绩效管理体系则相应地必须针对这些问题的解决设计管理指标。
A公司是一家精密设备制造商，经过多年发展，产品越来越得到市场的认可，伴随着销量的快速增长，员工也感受到不断增长的压力。
负责零件质量的员工，他们的抱怨是每天零件量很大，装配中心需要的是零缺陷，再努力做也会接到零件质量投诉，不知道怎么做才好。这是典型的无能、无望、无助的感觉。
于是帮助员工设立了两个关键绩效指标：零件一检合格率和每台机器的不合格零件数量。
在现场放置了可视看板，使得员工的工作质量看得见，能比较。通过指标我们将员工关注的焦点由单纯接受投诉带来的不良情绪，转变成承认投诉会客观存在，关注改善，从指标的改善中得到正向激励。
这就是KPI最简单的运用，那么该如何制定KPI呢？
KPI的制定方法
KPI制定的一般过程是从企业的战略目标出发，结合部门的目标和职责，以及具体岗位职责，依次分解出企业级KPI、部门级KPI、岗位级KPI。
分解战略目标
首先，综合企业的发展阶段、影响战略展开的因素以及管理状况分析，确定企业的战略目标。在公司战略的指导下，运用鱼骨图法对整体目标进行初步的分解。企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项具体的支持性子目标。
KPI是采用平衡记分卡（The Balance Scorecard，BSC）思想的策略目标分解法，即通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效进行监控。
确定企业级KPI
根据KPI考核方法的要求，需要对众多的指标进行筛选，以最终确定企业级KPI。筛选指标的原则一般根据重要性、可衡量性和可控性等标准进行选择，符合标准的指标即为关键业绩指标。
部门级KPI的确定
根据公司整体的战略目标和经营重点，确定部门的策略目标及工作重点，考虑各个部门应当如何支持和保证各因素的实现。
岗位级KPI的确定
岗位绩效指标来源于两个方面：一方面来源于战略目标和部门目标，通过企业和部门级的KPI的层层分解，体现对企业战略的贡献；另一方面，来源于职位应负的职责，需对职务说明书进行分析，找出重点和关键岗位职责，体现对业务管理流程的支持和对部门管理的贡献。
KPI的标准化原则
KPI其实就是PDCA循环中的C，拥有了ERP系统，有了运营过程量化的数据库，可以充分利用系统数据，反映真实的状况和问题。
甚至是发现表层问题背后的真正原因，最终根据这些问题和原因，制定系统功能、流程规范、甚至是管理策略的调整和优化方案，实时的创造最适合的运营管理环境。
KPI有3个标准化原则。
1.KPI数据源的标准化
为统计KPI，所需要的数据要来源于一致的数据库，要有明确的数据筛选条件，以及数据整理后数据表现的含义必须一致。这样，首先从数据层面，确保最终KPI的结果是有效的。
2.KPI统计方法的标准化
在数据有效的前提下，要把握同一统计方法和数据处理过程，确保数据整理的过程是有效的。往往在实践中，要么没有剔除无效数据、要么遗漏关键条件、要么数据汇总结果不一致，导致后续的数据无法加总、对比和分析。这样，最终的KPI统计是无效的。
3.KPI输出的标准化
数据源正确，数据过程正确，那最后就是要正确的数据输出了。这就要求KPI输出格式标准化。我们整理了正确的KPI数据，每天、每周或其他固定期间，都以固定格式的版本，输出KPI数据。所有需要的管理者和员工，都能看得懂和方便的使用这些数据，关键不能造成误解。这样搭建的KPI体系，最终才能实现其存在的价值。
不适合KPI的外贸公司
一般来说，中小型的外贸公司不太适合用KPI，主要有3个方面的问题。
不符合新时势：KPI是企业占主导地位的产物，由企业对员工提要求，组织考核评估，但当前的时势表明，员工由被动转向市场主体。
背离正激励原则：KPI喜欢做高目标、高要求，因此比较偏负激励、做减法，在员工的职业化训练不足的成长型外贸公司里面很显然不受员工认可。
缺乏驱动力原则：只与绩效工资挂钩。没有结果导向、人文关怀的文化土壤的外贸公司有这样的明显趋势。
特别是那些创业公司，中基层管理团队水平不够的、员工晋升、培训体系不健全的，在使用KPI上明显会感到吃力。
小结
Sony公司开始进行KPI管理时，确实提高了很多效益，但久之，大家只注重KPI，导致KPI很多都是虚假数字，而实际利润却没有提升。
所以进行KPI管理设立要合理，要真实，且目标是可行的，不然会产生消极心态。
管理学中从泰勒的标准化科学管理到德鲁克的现代组织管理，都认为绝大部分人在没有KPI指标的时候并不能在工作中做到自主性和积极性。
我们不说反对或者是支持KPI，因为任何的模式都有局限性，很多人说KPI限制了员工的积极性，也造成了业务扭曲，应该取消，但是在目前的情况下，目前KPI仍然是约束不积极员工，促进团队前进的重要工具。
