如何与澳大利亚人做生意？

一、市场既单元又多元

澳大利亚人经商传统保守，这与澳洲整体社会习俗有关。澳大利亚许多人对外来文化、外来人、外来产品有抵触情绪。在澳洲市场不时能看到类似“澳大利亚公司为澳大利亚人在澳大利亚生产”(made in australia by australian for australian)、“澳大利亚公司，澳大利亚生产”(australian made，australian owned)等产品标记。这都反映澳洲社会和市场对“舶来品”有一定的抵触。

而从另一角度看，澳本土市场又是一个多元化市场。澳大利亚1970年代实施民族多元化政策，大量接受世界各国移民。澳政府在鼓励移民融入澳主流社会的同时，也鼓励不同民族文化的发展。因此，在澳的大城市大都有不同形式的移民社区。这些社区自然形成一些特殊的市场，适合不同的传统及特殊产品。

二、对价格敏感

澳大利亚市场集中在几个大城市，竞争相当激烈，因此，澳洲进口商对价格相当敏感。澳大利亚周边大都是生产成本低廉的发展中国家，通常接到低廉的报价。另外，因南北半球的季节差别，北半球一些过季但在澳洲仍是流行的产品也会以比较低廉的价格进入澳洲市场。多方面因素加在一起，造成澳市场对价格相当敏感。

一般而言，外国公司要与当地公司竞争，报价要比当地产品的价格优惠 15%
以上，澳商才会考虑以进口产品替代当地产品；外国公司要与其他外国公司竞争，报价要比竞争对手优惠 5% 以上，澳商才有可能考虑更换供应商。

澳洲主流商界不习惯“漫天要价、就地还价”，对澳商的报价也不宜过分讨价还价。澳商对外报价，一般就是实际价格或接近实际价格，浮动余地不大。中国贸促会驻澳代表处曾协助国内公司寻找澳铜材供应商。找到的澳商却不愿意报价，说没有精力应付中国公司的讨价还价，并提出由中国公司递盘，如果中国公司出价合理，便乐意签约，但不会花精力去“磨”价格。

三、重视质量

澳大利亚社会有一个消费习惯，消费者如果对产品不满意，甚至可以不附理由要求换货或退款。这使澳商家对产品质量极为重视。

20 世纪90年代初，中国一家彩电生产厂家曾进入澳市场，当时产品质量还未达到高水准。澳消费者在使用产品中发现问题、由于售后服务未能跟上，同时，中国厂家不够重视，想推诿了事，结果澳零售商联合起来抵制此家彩电，造成澳进口商不敢再进口这家厂商的彩电。城门失火殃及池鱼，中国彩电一度退出澳市场。而这期间，韩国彩电在澳登陆成功，占据不少市场份额。

四、经商特色

澳商基本仍遵循英国的经商传统，守法、重信用、求稳定。澳商人不会因为“面子”、“朋友关系”而容忍不守信用甚至欺骗行为。另外，澳市场狭小，也没有多少空间让不法商人“骗了东家骗西家”。违约的事情很容易被查出，最终是供应商可能丧失所有客户关系。

进入澳市场的最有效途径：

首先是参加当地的贸易展览会。其最大优势是直接接触澳商人，并通过与澳商接触了解澳市场。同时，澳商参观展览会是持开放心态，并可能准备签约。

其次是实地推销，即推销人员访问澳大利亚，接触澳商，登门推销。在这种情况下，澳商可能有防御心理。但是，这种方式比通过信函接触效果要好些。

再次是直接接触澳商，事先要准备充分，样品或样本、报价单等均应准备妥当。
澳商在最终签约前，大都会要求参观供应商的产品生产情况：参观工厂、观看加工过程、质量管理方式以及公司的整体状况。澳商向新的供应商开始订货时量可能不大，通常先试两三笔订单，以确定供应商的供货能力和产品情况。在确定供应商的水平以及供货顺利后，订货量就会达到合理水平，同时订货程序也可能简化。

澳大利亚的法律体系及市场体系，与加拿大和英国等有一些相近。在澳投资，有两个层面需要把握。

第一个层面，全面识别财务风险，挤出财务计划报表中的利润水分，充分考虑收购费用成本规划。

首先，是尽职调查。这是个老生常谈的话题，但往往是企业最容易出现的问题。从财务的角度应进行充分的尽职调查，资源类企业，从勘探到生产，不同阶段风险不一样。

举个例子。一个勘探企业拿给你一个分析报告，它是真实的，但是有可能是取得最好样品的报告。再比，给你提供的财务计划，也可能做得比较乐观，拿到这个计划要进行分析，充分识别风险，不要看到有20% 或者30%的利润，就非常高兴，一定要把水分挤出来。

第二，分析和前瞻可能出现的政治风险。比如2010年澳大利亚工党上台后，针对钢材推出的超级资源租赁税，在2009、2010乃至2011年最后正式推出时，这个政策对于矿产资源价值的影响就非常大，这是政治方面的因素。

第三，把收购成本费用打足。一些上市公司也包括非上市公司，在董事会和管理层之间有协议，当控制权转移时，涉及一些条款。这些条款对于公司的管理层和董事会要补偿，这个补偿有时候金额不小。但是在会计报表上，你的所有权没有转移的时候，可能并不涉及这个条款。而且，中国企业去收购矿产项目不足50%的时候，可能不涉及这个条款。但是你进去以后，你需要获取控制权的时候就有可能涉及这种条款。那么，事先一定要把这部分费用成本打足。

还比如说，澳洲或国外企业给员工的退休计划中，对员工的长期服务做出了承诺。中国的企业收购该企业之后，进行一系列的重整，有可能有的员工需要辞退，如果一位员工今年50岁，到他60岁还有10年，你可能需要付出10年企业的年金，来保证这位员工退休以后的收入不受影响。这个成本在其会计师报表里面没有列示，所以要把可能的费用成本充分考虑足。

第四，注意涉及财务统计报表的 it 体系成本，这是很多中国企业没有重视的问题。现在大的国企、上市公司都采取了erp系统等等，澳大利亚公司采用的erp系统可能与中国企业不一样，无论是内控设计，还是流程，以及接口，都不一样。中国企业走出去收购以后，尤其是国有企业管理、国资委的管理有一系列的要求或报表，这个报表与一般的公开报表不一样，而且国有企业要求有月报、快报，有财务报表的信息，还有非财务报表的信息，这些工作，如果完全靠人工加工对接，效率不高。如果如果有一套it系统来对接，这个成本有的时候完完全全超出中国企业的想象。

第五，要做好税务筹划。在兖州煤业收购上市的时候，据我所知，在澳大利亚的市场上得到了比较好的评价，这里面第一就是要做好收购之前的风险的识别和对策，确保在收购之前的成本能够在可控的范围之内。

第二个层面是收购后整合问题。

一个成功的交易只是并购成功的一半，另外一半是交易达成后要进行融合。中国文化讲的是佛道儒，西方是基督、天主，文化和市场环境差别都非常大。

并购后有几个方面要特别注意，如果达不到并购后战略协同目的，可以说投资在一定程度上是失败的。这里要特别注意公司的治理。

第一是关于公司治理问题。我们国有企业的要求与境外的一些公司比如澳大利亚的一些公司，双方的公司治理其实有一些矛盾的地方，或者是说不是那么能顺利对接的地方，因此要做好公司治理的安排。要尊重当地的规则。这方面，中国很多的企业，包括民营企业都做了很有益的尝试。

第二是沟通，沟通创造价值。首先是语言，我们成功的完成并购后要派出境内的人员，派出人员有的语言能力好一些，有的语言差一些，语言不好的还要派一个翻译，但是会发现一个共同的问题，翻译只能做纸面或字面翻译，不一定能够达成本质意义，这仅仅是说语言差异，更不用说文化等差异。

三一重工做了一个尝试，在各个岗位上双配置，一个是当地的中层或者高层管理人员，一个是中方派出的。兖州煤业也经过了不同的尝试，现在比较成功的尝试是专门成立沟通中心或者信息沟通中心，这个沟通中心就是嫁接国内和当地管理层的作用。

第三是融入当地，加强互信。中国人之间沟通非常容易，但是他们与本地的员工和当地的员工来沟通和成为朋友的时候，这往往要经过相当长一段时间，真正成为朋友，加强互信了以后，其实很多工作上的错位就比较容易达成。