作为一名业务，有时候我真的特别想撬开客户的脑子，看看里面到底都装着些什么？
明明我的产品质量好，价格还便宜，但客户就是不下单……
类似于这样的事情上演了一次又一次，以至于我都怀疑，自己可能和客户命中相克。
这样的念头持续了很久。
一直到我终于摆脱了业务的身份，开始不得不用业务经理的身份去看待客户的行为。
这个时候，我才真正意识到，原来客户在采购的时候，在意的从来都不只是产品和价格而已。
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“人”才是打造差异化的关键因素
YUSUF是我在接手阿联酋市场后重点跟进的大客户之一。
他的公司是一家国际品牌贸易商，总部虽然在阿联酋迪拜，但业务却面向整个中东和非洲市场。
最重要的是，YUSUF公司的年采购额高达2000万美金，是一个不可多得的好客户。
正是在和他打交道的过程中，我开始学习着，如何从更高的层次，去看待大客户的需求。
虽然大家都说“在商言商”，客户最关心的是我们能够给他带去多少的利益。
但在和YUSUH接触的过程中，我发现，对于大客户来说，除了“利益信任”，他们其实还很看重“关系信任”的塑造。
尤其是，大客户接触到的供应商数量非常多，产品的同质化情况也很常见。
作为供应商，如果我们只是想要从产品上去谋求突破，其实是一件比较困难的事情。
就像是，作为一个校花，追求她的男生必定都是各种高精尖人才。
哪怕你是高精尖里的高精尖，也一定会有几个和你“撞脸”的优质男青年。
所以这个时候，再从“高精尖”的方向去进行突破就没有多大的意义了。
你需要做的，是塑造出自己的“附加价值”。
譬如，老子不仅长得帅还有钱，最关键的是游戏打得还贼6，你如果答应和我在一起，明天就能带你上王者。
切换到外贸的场景：
大客户在进行采购时，面对众多“撞脸”的产品，想必也是左右为难的。
而这个时候，如果我们能够跳出去，秀出自己除了产品外的其他优势，在潜在供应商排行榜上的位置，也就能再往前几名了。
那么，我们应该如何“秀出自己的肌肉”呢？
我的做法是，“利益信任”和“关系信任”相结合。
具体来说就是：
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在日常的邮件、电话和社媒沟通中，时不时地抛出一些有价值的信息给客户。
根据雷神的【社交风格理论】，面对不同的客户，我们需要采取不同的应对方式。
哪怕是给客户抛信息，我们也要抛得有方法，抛得有节奏。
还记得第一次在迪拜见到YUSUF时，虽然心里明白他不过就是一个油腔滑调的老外，心里想着念着的也不过是用更低的价格杀我一手。
但在看见他这个人时，我还是忍不住被他的“外表”和“内在”给震惊到了。
虽然已经步入了中年油腻男子的行列，但YUSUF还是特别注重自己的外在形象。
西装革履不说，还给自己配上了一块特别“土豪”的腕表，无时无刻不在彰显着自己成功人士的身份。
尤其是在谈话的过程中，每次我说些什么，他都会提出自己的质疑，出现频率最高的句子就是“how do you know”。
根据我对YUSUF的观察，他应该是属于猫头鹰型的风格，谈话严谨，重视事实和数据。
因此，后续在和他交往的过程中，我更多地是从数据出发，以分析结束。
说起来，数据的分析也是一项大工程。
可以活生生地把一个帅气的小伙，给折磨成蹲在马路边都会有人扔钢镚的颓废青年。
但是，我给大家的建议是，不管你现在的职位是什么，都需要有意识地去进行数据的收集和分析。
否则，当我们在面对客户时，除了说 “our quality is good” 和 “our price is best”之外，就只能大眼瞪小眼了。
至于具体的展开，可以从以下几个维度入手：
1、市场维度：
你目前所处市场的概况，纵横对比，增长率，呈现的趋势等。
2、客户维度：
关键客户清单，在不同供应商的采购占比，增长率，呈现的趋势及其原因分析等。
3、产品维度：
主流产品与型号的占比，增长率，成本（离岸价格）的变化，重点机型的来源与关键配置等。
4、竞争对手维度：
排名（尤其关注自己的前后各两名）、合作客户清单，数量占比与增长率，客户为什么跟他们合作，优势在哪，存在的劣势可能在哪。
5、策略维度：
这是数据分析的总结部分，主要由经理、总监负责定下市场维护与开发的策略。
除此之外，数据也是不会撒谎的。
它会真实地反映出我们在哪一方面有所欠缺，哪一方面又是可以勾搭客户的优势。
这个时候，再有的放矢地去选择策略，成功的概率自然就会更高。
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除了及时和客户分享各种数据和讯息外，面对面的沟通也是必不可少的。
每次在异国和客户见面的时候，我都会产生一种异样的情愫。
感觉我们其实是生活在一个国家的朋友，只是约出来一起喝喝咖啡，聊聊天。
后来谈到这件事情时，YUSUF告诉我，他其实也有这种感觉，在自己的国家见到我时，会感觉更加亲切。
这其实也可以算是“关系信任”的初步建立。
当然，如果只是为了消除陌生感，我们的机票钱就花得有些太冤了。
重要的是，在消除了陌生感之后，我们接下来还需要做些什么？
这其实就又回到“利益信任”的建立上了。
我们可以和客户在异国他乡坐下来，聊一下供应端和市场端的情况。
再聊聊对方在意的销售情况、竞争对手情况、售后情况，为他的工作效益加点油。
这就相当于是，在校花对我们放下戒备后，我们赶紧端上她最喜欢的草莓蛋糕。
既传递了我们对她的了解和关注，也确实满足了她的需求，好感度还不是蹭蹭蹭地往上涨？
而不论是“利益信任”还是“关系信任”，都是在从“人”的角度出发，为我们的产品增添附加价值。
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大客户采购
关注的是综合实力的高低
在接手YUSUF时，由于身份刚刚转变为业务经理，所以，我还陷在过去那种冲锋陷阵的厮杀模式中没有醒过来。
在我看来，自己只要做好销售的本职工作，把产品的F（feature特征）、A（Advantage优点）和B（Benefit利益）阐述清楚了。
（关于如何通过FAB法阐述产品的价值，请戳文章《有些订单，在报价前就注定要失败。》）
顺便再和客户建立好“关系信任”和“利益信任”，客户自然会乖乖地跳到碗里来。
但我却忽略了，大客户采购并不像大妈去菜市场买菜那么简单。
一个采购项目，往往要经过层层审批之后，才会有一个正式的结果。
其流程之复杂，参与人数之多，根本不是销售一个人的力量就可以搞定的。
客户在考核的时候，也会去看公司的实力，在价格和货期上的支持，以及售后服务和资源的倾斜度等因素。
我还记得，在和YUSUF合作了几次后，他接到了一个去非洲/坦桑尼亚8*40HQ的投标订单。
因为是投标项目，所以YUSUF当时很直截了当地告诉我，目标价格要比平时的价格整体低3%，同时货期要缩短到25天。
收到YUSUF的邮件通知时，我感觉窗外的天空好像都变得阴沉了几分。
首先是价格：
因为YUSUF是我们在中东区域的重点客户，所以平时给他的价格就已经去到了总监审核水平。
现在还要再降3%？这是真的难！
其次是货期：
当时公司恰好到了接单旺季和生产白热化的5月，无烟的战争随时打响。
各大区之间为了产能资源，不断地在进行着“明争暗斗”。
想要缩短货期？这是难上加难！
但对于YUSUF来说，没办法，投标项目就是这样，你如果满足不了我的需求，我只能调头去找别的供应商。
那么，这个时候，我们再谈价值、谈关系，就显得有些单薄了。
在一番深思熟虑后，我做出了以下三个决定：
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立刻整理一份“订单成本分析表格”和“年度订单统计盈亏表”，去请示业务总监。
这么做的目的，就是向总监要战略资源（价格和产能）。
这其实就进一步说明了，日常进行“数据积累和分析”的重要性。
否则，我要么只能跑去和总监瞎咧咧，要么就只能乖乖地把大客户拱手让人。
而在对数据进行了核实和分析后，总监同意整体降价2%，并由我来负责向客户报价。
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进行组内订单的自我调整
货期方面，总监其实很难给到太多的支持。
所以，我只能是把一些货期要求不算特别急的订单后移，留出空位让新订单插单。
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回复客户，表明我们有解决问题的意愿和决心。
接到了客户的邮件后，立刻回复，其实就是一个态度问题。
而在完成了上述两步之后，我需要做的，就是在24小时内告知客户，我们调整后的报价和货期，让客户看到我们的付出和努力。
终于，在经过了2天的漫长等待后，我们收到了客户发来的PO。
接下来，就又是一阵为了货期而奔波的日子。
后来，在和YUSUF谈起当初的这个Case时，他告诉我，当时其实有好几个备选方案。
毕竟身为采购，他们从不打没有备胎的战争。
至于最终为什么选择我们？
更多是考虑到前期的合作基础，以及后续的合作机会，尤其是我们在这一次的项目中的表现，让他觉得我们是一家靠谱的公司。
最后，今天分享这个案例，主要是想告诉大家：
和大客户打交道，目光不能太狭隘，我们应该从自己的井底跳出来，全面地看到客户背后的需求。
尤其是如果我们还身处在大公司的牢笼中，千万不能只知道往前冲。
更关键的是，学会在客户的需求和公司的资源中找到平衡点。
个人价值+企业支持，这才是对客户最大的赋能。
以上。
