欢迎来到小b订单交期改善课堂。今天课程的主要内容包括三个部分。第一部分我们叫做小b订单交期囧态以及它的改善出路；第二部分我们叫做三招改善交期；第三部分我们做一个小结。
1. 小B订单交期的囧态表现及改善出路
业务部门
1) 很多订单，业务人员亲力亲为。从接到订单，一直到发货，全程跟进，“自产自销”。
2) 业务人员无法给到客户一个准确的交期。延期交货可以，但请给个准信。
计划部门
1) 他们认为关系户经常插队。
每个公司都有很多业务员，包括有些公司老板是业务员。关系户会经常插队，希望计划部门能优先照顾他，把他的订单先排进去。
业务员，计划员只能老板的订单先做，或者情绪不好，脾气暴躁比较厉害的业务员，惹不起就先做他的订单。
2) 两头受气。业务部门和销售部门催着要货。生产部门也讲各种各样的困难。计划部门夹在中间两头受气，工作真的很难做。
核心部门：生产部门
1) 人、机、料、法、环、测。我们叫生产管理的六大要素，总是不齐。
要么缺人；要么缺料；要么停电；要么工人半路上捣蛋；要么呢我们的质量出问题；要么工艺文件出错；要么检测质量不能及时完成；都会影响到生产的交货。生产受到各种要素的掣肘。
2) 生产整个环节辅助的时间非常多
由于是小b订单，辅助时间非常多。经常要换工装，换磨具，转运，甚至更多的等待，生产受到的约束非常多。
采购部
1) 小b订单每批采购的物料批量都非常小。在供应商那里是不受重视的。我们的采购人员在供应商面前是被动的。
2) 小b订单所以涉及的物料配件辅料等等种类非常多，采购人员忙不过来，常常顾此失彼。
3) 对采购物料的定价和付款是没有话语权的。所以整体来讲，采购也会抱怨工作很难做。
团队之疲
1) 分工不清。关于交期的责任，我们找了一圈责任人，实际上找不到责任人。每个人都有一大堆理由，其实他的基础叫做分工不清。
2) 每个人的工作结果的评价完全靠各级领导的主管评价。
3) 奖罚是不明。
不仅如此，还有更厉害的交货的囧态，我们叫升级的交货囧态。业务部门、生产部门、采购部门、计划部门、仓库等等。每个部门的工作看起来都没有任何问题，但是我们的订单交货就是有一大堆的问题。每个100分加100分，等于一个大大的问号。这种情况我们叫做局部最优整体最差。
2.面对这些一系列的囧态和问题，我们交期改善需要坚持的三个理念
1) 以终为始的理念
我们每天面对这么多的订单。要先想清楚怎么样才能实现，大部分订单或者全部订单的如期交货以及我们怎样去安排所有订单的形成？这个过程先想清楚，然后再去行动，叫做以终为始的理念。
2) 预防为主
防范于未然。现在实际上，我们很多企业的这种交期都是预防为主，都是且走且看。
3) 避免重复犯错
把例外管理变成例行管理。凡是发生第一次错我们叫做例外。因为以前没有见过经历过。我们发生的第一次就要把它规范起来，避免发生第二次以及更多的次数发生这种错误。
3.改善交期
我们将小b订单改善的途径做一个简单的规划
1) 修跑道，做到三个统筹：职能统筹、产能统筹、交期的统筹。
2) 定规则，总结为三管控。
订单的管控：从客户那里所有的订单要做一个管控，从源头上来避免交期问题的出现。
计划的管控：车间内部的计划管控。
物料的管控。
3) 加油干。围绕人的积极性，叫做三板斧。
每个岗位的岗位职责要界定清晰。否则的话我们找责任就找不到责任人。所以关于交期也是每个岗位很重要的职责之一。在明确岗位职责的前提下，或者在这个基础上，我们要明确各个岗位的绩效考核。对他履行职责的情况，做一个量化的评估，避免人为主观的评价。跟薪资挂钩，激励到员工，真正为交期以及其他方面的要素负责。
整体上我们叫做修跑道、定规则、加油干。通过三大步骤来实现我们小b订单的交期改善。
