近年来，受益于电力工业、新能源产业及能源结构优化等因素的影响，电子电气工程产业发展迅速。高瞻远瞩的企业正在把热切的目光瞄准 “一带一路”沿线新市场；与此同时，一些相关产品被召回、甚至退出市场的惨痛“黑历史”，也敲响了企业转型的警钟。
作为全球电子电气工程领域的佼佼者，近期西门子在发展中也遇到了一些问题。由于企业囤积设备及疫情放缓后需求增加，订单猛增 52%，订单积压达 930 亿欧元，创历史最高水平。
就整个市场环境而言，零部件（尤其是半导体芯片）短缺以及物流链堵塞导致汽车、计算机和其他产品生产延迟，阻碍了该行业在疫情后的复苏。西门子在许多关键市场看到了增长机会，通过对供应商和采购的精细化管理，避免供应链中断，加速企业生产速率，争取实现按时交付。
01 构建供应商主动参与的供应链管理模式
西门子在世界范围内拥有大约12万家供应商，其中的2万家供应商被指定为首选供应商，与供应商关系的性质和密切性程度主要有技术合作型、优化市场潜力型、有效经营型和保证供应型这四种类型。为了建立一个高效的供应链体系，西门子需使供应商跳出“从属”地位，积极参与企业供应链管理。
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1.1 信息适度公开，促进备货主动
电子电气供应商在备货中处于从属或被动地位，很大程度上是由于供应链各环节基本处于“信息孤岛”，信息不对称现象严重，备货完全基于企业的采购订单，因此，供应商很难合理规划自己的库存。
西门子需要做的是找到一个中点——适当的信息透明度，这不仅可以满足企业数据保密的需要，还可以满足供应商科学备货的需要，使双方都能从中受益。以寄售物料为例，如果西门子适当打开寄售物料的使用信息，供应商可以及时了解其使用需求，从而制定科学合理的补货计划，实现寄售库存与资金占用的最佳平衡，真正提高资金周转效率。同时，在需求数据的引导下，供应商还可以充分规划自己仓库的物料采购，大大提高自己仓库的利用率，探索更多的销售机会。
1.2 供应流程前置，带来管理主动
由于品种多、规格复杂、数量大等原因，电子电气产品一直是企业精细管理的重点和难点。即使现在信息化已经深入到医院管理的血液中，它仍然需要大量的人力来管理。然而，如果你试着把把流程前置，让供应商积极参与，你会发现一切都很容易解决。
例如，在证书管理方面，西门子可以通过供应商管理系统为每种物料设置需要上传的资质证书，供应商可以相应上传。一方面，提高了整体证书的管理效率；另一方面，预处理引导供应商积极参与自己的证书管理体系，并逐步维护以各种物料为中心的证书管理体系。另一个例子是代销对账环节，西门子通过供应商管理系统设置结算周期和对账日期后，系统将在对账日自动生成对账单，清楚显示企业在结算周期内使用的寄售物料的明细和金额。供应商可以在线检查，确认后开具相应发票。它有效地减少了西门子和供应商的工作量，并大大提高了对账效率。
在供应商主动参与的供应链管理模式下，西门子和供应商的联系更加紧密，供应商的价值将会被逐步放大，不断为西门子供应链效率赋能，实现自我运营的降本增效。
02“数据+系统”双轮驱动，实现西门子业务高效协同
2.1 基于数据策略，让业务分析更智能
在数字化时代，数据成为企业最具价值的资产，俨然如企业的“金矿”。西门子数字化转型的关键所在就是充分挖掘数据价值，整合IT（信息技术）与OT（操作技术），让数据“说话”。
在大数据管理系统的加持下，西门子不仅可以实现更高的生产效率、更透明的生产过程和更稳定的产品质量，更可以期待切换自如的柔性生产和高度定制化的产销模式。做到采购计划、招采、合同、采购执行、库存、结算全生命周期数据管理，提供高效的数据存储、全文检索、分类统计等数据管理服务，缩短积压订单交付时间、提高生产效率、减少缺货比率、加快回款周期。
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2.2 建立快速市场响应体系，精细管理西门子订单业务
除有效利用信息数据外，为了以最快的速度满足积压订单及终端消费者多样化的个性需求，西门子还建立了一整套对市场快速响应的数字化系统体系，以支撑西门子的高速发展，避免流程控制不足和支出未优化等带来的问题，加速积压订单的生产交付。
· 集中采购管理系统：将采购业务流程嵌入系统，搭建集中采购的统一公众窗口，实现与供应商在采购采购、合同、验收、付款等方面的在线协作，有效提高工作效率。
· 经销商渠道系统：提升企业对经销商的管理品质，细化管理颗粒度，通过智能化报表，为企业规避经销商风险提供数据支持。
· 资产周期管理平台：从资产购置到资产卡片的“一码对接”一体化管控，在源头上提高固定资产管理的信息化和精细化水平。
· 订单管理平台：繁冗、复杂的手工订单处理流程统一化，自动化，提高订单处理的正确性和及时性，简化企业采购审批流程，及时进行订单管控。
· 招标竞价平台：综合运用各种网络信息技术，为采购商和供应商双方提供自主自助参与平台。采购商可以通过平台完成招标项目的建立、项目审核、招标邀请发布、供应商审核、招标文件上传、招标结果公告等招标工作的全过程。
集成化的数字化平台，形成了企业内部的信息"高速公路"，将用户信息同步转化为企业内部信息，以信息替代库存，强化了整个系统执行定单的能力，为西门子赢得了响应市场的速度，扩大了其产品的市场份额。
03 西门子供应链改造对国内企业的启示
3.1 提高数字化认知，转变传统管理观念
作为全球最大的电子电气制造业国家，中国不可能永远依靠人口红利走低劳动力成本之路。在数字化转型阶段，现实世界和数字世界之间不再仅是映射关系，还进行了真正意义上的转变，业务有所创新，组织有所创新，人才能力建设也有相应的提高，国内企业要努力发展和促进企业的数字化供应链管理，通过数据驱动对业务模式和管理模式进行重塑。
3.2 完善供应链数字化系统建设
数字化供应链管理过程并不是一朝一夕的事情，要想实现从落后到跟跑，甚至弯道超车，需要大量精力投入，也要有足够的决心、耐心和定力。对大多数电子电气企业来说，不必单独盲目地去实施数字旅行，只要确定转型路径，一个良好的合作伙伴便可帮助企业迅速到达所需目标。深耕供应链数字化服务领域多年的【数商云】，在供应链系统建设方面经验颇丰，通过系统提供企业级多场景运营服务，把企业内部资源和企业相关外部资源进行整合，将企业的人、财、物、产、供销及相应物流、信息流、资金流、管理流等紧密集成起来实现资源优化和共享。支持跨版本升级，比如，从生产版，升级成行业版或集团版，各版本数据互通，流程无缝，满足企业在不同阶段的管理需求。
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3.3 中小企业应努力融入全球供应链之中
受自身实力限制，对于中小企业而言，最现实的做法应该是找到正确的市场定位，成为当地大型企业或外国企业供应链中的一个环节。争取获得长期稳定的合同，确保企业获得规划未来发展的基础。
04 总结与思考
目前市场的竞争普遍集中在供应链管理上，电子电气产业的这种情况尤其明显，谁的供应链反应快、效率高、成本低，谁将在竞争中取胜。国内企业结合自身实际现状，借鉴如西门子供应链管理及系统搭建实施案例，认真分析市场环境，打造高效的供应链管理系统，可提高灵活性和精度、缩短周期时间、增强协同，减少库存积压，有效提升公司业务运转，创造核心竞争力。
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