一个初创外贸公司的小老板有次抱怨，老板太难当，你以为周扒皮半夜鸡叫容易么？为了让长工好好干活，他晚上连觉都睡不成。
这个真实的段子背后，确实反映了一个让所有企业都很头大的问题——绩效管理和激励。
甭管公司就5个人还是5000个人，这都是个真问题。当然了，5个人的时候，基本你还盯得过来，到了10个人往上，怎么办？
大概率，你会引入了KPI制度，结果发现，员工们都是聪明人，都学会了按KPI里定下的指标来完成规定动作。常规的KPI制度受到挑战后，你或许该了解下OKR制度。
1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理(Management By Objectives，简称为MBO)，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。
作为德鲁克忠诚信徒，英特尔公司的总裁安迪•格拉夫，打着“HOM（High outputManagement）”的大旗，发明并推行了OKR。
什么是OKR？
OKR（Objectives and Key Results）全称为“目标和主要成果”，是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。
O（目标）——我想要完成什么；
KR（关键成果）——我如何完成目标及衡量标准。
OKR是通过结果去衡量过程的方法与实践，同时也是一种能够促进员工、团队间协作的思维模式。
OKR是一种适用于公司、团队以及个人，而且简便易行的目标管理方法，能帮助公司和个人有效聚焦最重要的项目，更有效地完成任务并进行关键结果考核。
OKR最初流行于硅谷，随后风行于全球。随着这套框架的普及，大大小小的公司在认识到了它所带来的巨大收益后，都竞相采用。
OKR应该要能解决你所面临的具体业务问题，比如，可以提升大家对公司整体目标和战略的认识。
有研究指出，绝大部分员工都不能准确地说出他们公司最重要的目标是什么，这种现象令人惋惜。
还有一项研究也做过类似分析，在这项研究中，研究人员发现，15%的员工甚至无法说出领导者所识别出的三个关键目标中的哪怕一个，余下85%的人所认为的主要目标，其实也和领导者所给出的目标大相径庭。
这个研究表明，你离公司最高层越远，你对公司愿景的感知和理解就越差。如果目标感不强，那么承诺感自然也不会太强。
只有约半数的反馈者声称他们对目标充满激情，也即意味着，还有近一半的员工只是机械地在做事，驱动力和敬业度都不足。
OKR通过让大家把精力聚焦在少数真正重要的事情上，可以很好地解决目标意识薄弱这个问题。
制定OKR的基本方法
首先，要设定一个“目标”（Objective），这个目标不必是确切的、可衡量的。
当然，目标不是孤立存在的，目标是计划相辅相成的，目标指导计划，计划的有效性影响着目标的达成。
所以在执行目标的时候，要考虑清楚自己的行动计划，怎么做才能更有效地完成目标。
有个同学举手问老师："老师，我的目标是想在一年内赚100万！请问我应该如何计划我的目标呢？"
老师便问他：“你相不相信你能达成？”
他说：“我相信！”
老师又问：“那你知不知到要通过哪行业来达成？”
他说：“我现在从事保险行业。”
老师接着又问他："你认为保险业能不能帮你达成这个目标？"
他说："只要我努力，就一定能达成。"
“我们来看看，你要为自己的目标做出多大的努力，根据我们的提成比例，
100万的佣金大概要做300万的业绩。
一年：300万业绩。一个月：25万业绩。每一天：8300元业绩。”
“ 每一天：8300元业绩。大既要拜访多少客户？”老师说。
老师接着问他，“大概要50个人。”
“那么一天要50人，一个月要1500人；一年呢？就需要拜访18000个客户。"
这时老师又问他：“请问你现在有没有18000个A类客户？”他说没有。
“如果没有的话，就要靠陌生拜访。你平均一个人要谈上多长时间呢？”他说：“至少20分钟。”
老师说：“每个人要谈20分钟，一天要谈50个人，也就是说你每天要花16个多小时在与客户交谈上，还不算路途时间。请问你能不能做到？”
他说：“不能。老师，我懂了。这个目标不是凭空想象的，是需要凭着一个能达成的计划而定的。”
协调好目标计划的关系后，设定若干可以量化的“关键结果”（Key Results），用来帮助自己实现目标。例如"让网站速度加快30%"或者"融入度提升15%"之类的具体目标。
制定OKR的原则
1. OKRs要是可量化的（时间&数量），比如不能说“使业绩达到成功”而是“在9月增加多少潜在客户并在11月有100万的新客户业绩等”。
2.目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。
3. 确保存在一个清晰的战略，在没有战略的情况下制定的OKR，最多只能算做是对OKR模型的肤浅模仿。在制定OKR前先制定战略的一个好处是，可以为OKR创建提供上下文支撑。
4. 避免所有OKR都是自上而下制定的，如果你正在负责一个部门或一个业务单元，你的OKR制定应该结合下面的声音，复制粘贴OKR阻碍了创造力的发挥，本质上大大降低了在组织内真正对齐OKR的可能性。
5. 每个人的OKRs在全公司都是公开透明的。比如每个人的介绍页里面就放着他们的OKRs的记录，包括内容和评分。
适用OKR的外贸公司
1. 技术型贸易及服务公司
乔布斯曾说：1个好的工程师能抵1000个一般的工程师。好的工程师，他们的工作结果常常不能预料，但他们的内在动力对工作结果影响很大。
而用工时间、专利数量作为KPI的绩效管理方式，只能让公司获得一堆昂贵却无用的的创新成果。而反过来，一套鼓励冒险用自己的方式解决问题的管理方式会更对工程师这样的知识型工作者的胃口。
2. 中等规模以上和层级较多的公司
相对于扁平化的公司，那些层级多的公司更适合OKR，它能解决部门之间的内耗或者方向背离问题。
3. 业务转型的外贸公司
这种公司，创新的压力都落在公司CEO一个人身上，其他人都只是执行。撇开一个人的创新能力不谈，转型期的决策失误给公司带来的风险是致命的。
更好的创新可能需要来自职阶末端的年轻公司人对生意的理解，这些创意需要有机会被讨论，OKR就提供这样一个沟通方式。
小结
OKR能够轻巧地将绩效管理日常化，与招聘等其他模块相配合。OKR可以独立使用，也可以用于考核，纳入绩效体系，并与薪酬挂钩，但绝不是绩效考核的唯一指标。
在实施OKR的过程中，也可从绩效体系的设置上进行引导，确保OKR的实施受到重视。
对于外贸企业来说，OKR不仅仅是一个目标管理工具，其更大、更明显的作用，在于指引领导者与团队成员设定更具挑战性的目标，追求更大影响与贡献，最终实现企业的卓越管理。
