这个话题以前在知乎上写过，但是当时写的比较潦草，今天准备系统的整理一下，首先，对于自己而言，写作可以更好的反思和沉淀自己，这是一个向内求索的过程。作为一名销售，对外我们要经常强调自信，对公司的产品要自信，和客户沟通要自信，但是很少谈到自省，“吾日三省吾身”，其实有的时候自省比自信更重要。
然后是对于同行，希望可以抛砖引玉达到集思广益的效果，毕竟对于商务和销售而言，打仗是没有什么固定的模式的，同样是读孙子兵法，有的人可以活学活用，百战百胜，有的人就只能纸上谈兵。经常看见很多小公司从大公司挖了很多高层管理人员，但最后水土不服的很多。教条主义无处不在，要做毛主席，不要做王明。
市场交易从宏观经济的角度看就是供给和需求互相匹配的过程。从企业市场拓展的角度看，就是企业寻找需求，然后满足需求甚至创造需求的一个过程。从需求方的角度看，需求又可以分为进口商（代理商、贸易商）层面的需求、中间层级（分销商、电商、零售商）层面的需求和终端消费者需求。
在卖方市场的时候，卖家有很大的议价权利，因为整个市场都面临产品稀缺的问题，只要能生产出来，基本上不愁卖不出去，甚至很多时候是买家主动上门采购。如果是外贸行业的老手，应该记得大约在10年前也就是2010年前后，从国内拉一个集装箱的衣服到中东，基本上货物刚一到岸就被抢光了。
对于国内的出海企业而言，从之前只需要满足进口商层面的需求，到目前越来越多的企业开始竞争中间渠道的需求，甚至终端消费者的需求。到消费者这一层级，对于一个公司而言，基本上和做国内市场已经没有什么区别了，整个地球就是一个大的市场，国与国之间就好像国内的省与省之间，这就是资本主义和全球化衍化的终极方向。
进口商（代理商、贸易商）层面的拓展
开拓之前应该想想目标客户在哪里？
1、竞品的代理商或者有潜力的二级代理。利益至上的社会，没有挖不倒的墙角，只有不给力的产品。
2、互补产品的代理商或者有潜力的二级代理（主要考虑渠道的重合度）。比如同样是消费类电子产品的渠道，卖手机的代理商就很需要一些可以和手机搭配的产品，比如游戏手柄，耳机，充电宝，VR眼睛等。
确定了客户拓展的方向，接下来就是如何收集客户信息的问题了。
1、一些特别大的国家级别的代理商信息基本上都是公开的。比如中国做手机的国家级代理商，天音控股，爱施德一号机。美国做安防的ADT等，利用朋友圈的资源去挖关键人的联系方式吧，前提是公司要有一定的实力支撑，谈判是需要筹码的。
3、数字营销。上面说的几种方式都是主动出击去收集客户信息，向外产生一种推力，数字营销的作用是产生一种吸引力，使客户主动找上门。比如目前我所在的部门，每个月投在Facebook、google上面的广告费就几十万，平均到每一条线索要200块。
中间层级（贸易商、分销商、电商、零售商）层面的拓展
这一层级以中小企业为主，公司员工人数一般在100人以内，更多的是30人以内，他们没有辐射全国的渠道能力，但是可以做某一片区域的生意，有自己固定的客户群，之前一直处于跨国企业的下游，做一些本土品牌或者跨国品牌的分销商或者贸易商，这个群体之中一些有国际视野的或者不甘心充当中间层级，为了获取更多的利润，开始跳过一些大的进口商，直接和源头的工厂进行交易，寻求向更上一层级的转变，但是由于自身实力的原因，只能和中国的一些中小企业进行合作，alibaba和made-in-china更多的是撮合国外的中间层级和国内中小工厂，贸易商之间的合作。
所以中间层级一般在大型企业的下游，充当中间渠道的功能。由于近20年来，互联网和支付网络、物流网络的发展，一些处于中间层级的企业开始跳过上游的大型品牌商和跨国企业，和中国的中小企业开始直接合作，有部分跨国贸易商的性质。
对于中国的中小企业来说，国外的大型跨国企业往往不是主要的合作客户，数量众多的中间层级才是，对于国外大型企业来说，他们更倾向于和国内的大型公司合作或者直接和工厂战略合作，如果和中小微企业合作，这些企业也只是他们众多供应链体系中的一环。alibaba, made-in-china可以说是国内中小企业开拓海外市场最常用和最重要的手段，虽然国外的中小微企业对于中国大部分的外贸型企业来说是直接的目标客户，考虑到从事跨国贸易的中小微企业占整个群体毕竟是少数，或者把从事跨国贸易的中小微企业划到进口商层面的拓展也不要紧，重要的是把思路理清楚。
毕竟公司的资源不同，拓展思路也是不同的，粮草和军队数量决定你能摆出什么样的阵型。国外的中小微企业对于国内大型出海企业而言只能算中间层面，对于国内中小微企业而言就是目标客户，毕竟中小微企业不存在层级市场拓展的概念，而且也没有那个实力去做支撑。
对于中间层级的拓展，可以好好利用代理商的渠道和资源：
1、安排代理商参加当地展会、组织路演活动、酒店新品发布等等，费用55开还是46开可以和代理商去谈。
2、一些渠道政策去约束和激励代理商，如返点、代理商评级、新品优惠、价格管控、PM政策、各种临时的激励政策，比如一个月新开多少分销商等等。
3、各类营销活动，出了数字媒体运营，还有各类媒体广告、路牌广告（亚非拉还是有很大市场空间的）、各种各样的市场物料投送，体育赛事赞助等等。
4、对于有些中间层级的客户直接联系品牌商，一般都是转给目标区域的代理商去处理，这也是为什么我把一些从事跨国贸易的中小微企业放到中间层级的一个原因。
中间层级的拓展是从0-1的过程，而渠道管理是从1-100的过程，和一般的经验相反，1-100这个过程往往更难。
终端消费渠道（也叫零售渠道）的拓展
一个有效的销售流程应该是产品流，现金流的完整闭环，即产品从工厂—品牌商—代理商（进口商）—中间层级（二级代理、分销商）—零售商（线上商城）-终端消费者，这是一个完整的产品流通闭环，与产品流对应是资金的反向流通闭环，终端消费者购买使用以后，资金从终端消费者—零售商—中间层级—代理商—品牌商—工厂。
资金反向流通的过程也是一个利润在不同渠道层级分配的过程。如果以年为单位，最终流回到企业的资金就是公司一年的业绩。如果以产品的流通效率来衡量，业绩相同的两家公司，A公司的产品生产出来2个月就可以卖完，然后重新采购原材料进行再一轮的生产，但是B公司的产品年初生产到年底才差不多卖完，虽然两家公司的年营业额相同，但是资金的利用效率是不一样的。
企业经营的目的无非有这两种，第一是追求更高的资金回流量；第二是更快的资金流通效率，所以动销率很重要。
如果把中间层级看成是一条条的线，那么零售终端就是一个个分散的点，一切零售管理策略制定的出发点都是要让这些点可以覆盖更多的终端用户，这些点有街边店，网店（lazada,shopee, amazon,自营店等），品牌店，连锁店等等。
关于如何做好终端消费渠道的拓展内容实在是太多了，门店管理，线上商城管理，MSRP价格管理，促销活动管理，零售阵地搭建，巡店等等。从市场端入手的话，前期的STP，GTM，数字运营，用户画像等操作都属于零售渠道拓展的范畴，甚至对于像小米这样自身定位带互联网标签的公司，这些市场端的拉力应该更重要一些。点到为止，详细的内容有时间再说。
上面说的这些不适合所有产品的拓展思路，比如有些做国外运营商的企业，完全to G，to B的客户，还有一些Saas企业出海，完全to B的业务，但是有些思路个人认为还是可以借鉴一下的。
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