盯着屏幕上的邮件有足足半个小时之后，我能清楚地感觉到，自己的后背正不断地有冷汗在向外渗出来。
据我估计，韦小宝在地牢里抬头看见鳌拜的那一瞬间，也不过就是我这种感受了吧。
说起来，这原本是一件喜滋滋的美事，就在一周前，客户下了一张10万美金的大订单，产品的类别是高脚玻璃杯。
接单之后，为了高效高质地满足客户的需求，我们整个团队都迅速地投入到了这场轰轰烈烈的“采购战争”。
从收集信息，到询价、比价、议价，再到索样、签订合同以及验收……
每一个环节，我们都走得小心翼翼，生怕一招不慎，就让这块大肥肉从嘴边溜走了。
然而，就像每一场狗血的电视剧，都必然会埋下一个让人想摔桌的烂尾结局一样，我们居然在最后阶段扑街了……
根据客户的邮件描述，我们的产品在被运输到超市后，包装盒出现了破损的情况，其中有一两个高脚杯还出现了瑕疵。
因为这个原因，超市一言不合就取消了订单，甚至连解释的余地都没有留下。
看到客户的邮件后，我差点就想让我的电脑和大地来一个亲密的“goodbye kiss”！
要知道，这可是10万美金的大订单啊，我脆弱的小心灵实在是有些承受不来。
怎么办？
在天人交战了一段时间后，我初步预想出的解决方案有以下两个：
1、和终端客户（也就是超市）进行沟通，谈PDQ，谈破包率，谈可能的解决方案；
2、和供应商进行沟通，谈产品质量，谈风险控制，谈可能的索赔方案。
然而，细细琢磨之下，我意识到，无论选择哪条路，这都将会是一场惨烈无比的“攻坚战”。
为什么这么说呢？具体原因如下：
1、对于超市来说：
我根本就不在意，你到底是如何出现的产品破损，反正只要有破损，就说明你们的产品质量不OK。
既然这样，自然应该由你们来承担损失。
而且，我作为超市，根本就不缺你这一个产品，把你赶出局之后，我还有大把的进口商，在外面排着队拿着爱的号码牌呢。
2、对于供应商来说：
在生产之前，你们的采购人员都已经确认过包装了，我们是严格按照你确认过的样品来做的，为什么要让我们背锅？
反正数万美金的货物已经生产出来了，你必须要对我们“娘俩”负责，否则你就是宇宙大渣男！
路漫漫其修远兮啊，放眼望去，前路一片凶险。
但为了客户的利益（客户当时已经预付了30%的定金给供应商，却并没有向终端客户收取这部分费用），我们还是咬着走了下去。
幸运的是，经过为期一周的谈判后，出现了一个新的“破局点”：
我们成功地把这一批大货，卖给了其他的终端客户，并且供应商也同意承担包装整改的费用，并给出一定程度的折扣。
这样一来，客户不用纠结于自己付出去的定金即将变成七彩泡沫，供应商也不用满大街吆喝着去找接盘的客户了。
双方都避免了可能会到来的巨大损失，这无疑是一个 happy ending。
但对于我们来说，一切都还没有结束。
事故发生之后，我们迅速地召开了一次复盘会议，最后总结出来，本次事故的主要导火索，有如下两个：
1、缺乏风险意识，对于包装的重视程度不够；
2、缺乏合同意识，对于事故责任的阐述不够明晰。
那么，明确了导火索是什么，就可以结束了吗？
还远远不够！
我们常说“经一事长一智”，意思是亲身经历了某件事，就能从这件事情中吸取教训。
但在我看来，在国际外贸这个领域，很多坑一旦掉下去了，就是无止尽的下坠和连绵不断的痛苦。
因此，最好的办法，不是踩一次坑学习一次，而是要做到“举一反所有”。
我们不仅要学会如何解这道题，更要学会解题的思路和技巧。
那么，从这次的事故中，我们到底能够学习到什么呢？
1、对可能发生的风险，要做预判
为什么我们这次会出现这么大的Bug？
根本原因就在于，这是我们第一次接触玻璃制品，没有相关产品的采购经验。
因此，在对包装运输这一块进行监控时，总惦记着只要按照常规套路来就可以了。
但问题恰恰就是出在了“常规”这两个字上。
就像是你在谈恋爱的时候，总误以为所有的女孩都一定会喜欢玫瑰花，所以想当然地也给女神送了一大捧。
但结果，你的女神居然是花粉过敏人群，而你的爱情，也就被无情地扼杀在了摇篮里。
因此，这次事故给我们提供的一个方法论是：
当我们初次接触某类产品/某个行业的供应商时，交易的过程势必会存在很多的不确定性因素。
为了避免问题的发生，我们必须要提前收集大量的信息，对往后的合作过程中，可能会出现的风险做一个预判，譬如：
2、原料是PVC或者PU的，需要特别关注环保测试的风险；
3、陶瓷、玻璃等易碎品，需要特别关注包装运输的风险；
4、家用电器则需要特别关注售后的风险，可能出货前还运作正常，终端客户购买后就不运作了……
采购的产品种类一多，踩坑的可能性也会随之变大，如果我们没有预判的动作就很容易踩坑。
这些坑，也许是供应商欺负你不专业，所以给你下套；也许是供应商自身就不够专业，所以带着你一起去踩坑。
而这就要求我们采购，必须做到“耳听八方，眼观六路”，对于行业标准和产品特性，都要有一个基本的知识储备。
信息的来源可以是，有操作经验的业务，技术人员，实验室或者二级供应商……
这些都是行走的资料库，关键是我们自己是否懂得把握资源，向外借力。
2、优化流程，提前明晰风险的承担方
做外贸的时间长了以后，我们就会发现，基于某些产品的特性，有些问题根本就不是我们可以用人力去解决的。
那么这个时候，我们又应该怎么办呢？
有些朋友可能会说，既然是行业问题，就和终端买家实话实说就OK了。
譬如，“基于这样的价格、数量、包装和产品特性等，会有百分之X的机率会发生XXX问题，你要心里有数哦~”
但问题是，终端买家在听说了这些内容后，很可能就不会再给你下单了。
毕竟还有很多进口商的产品想进货架，老子又不是非你不可，想想还是取消订单算了。
所以说，指望客户大发善心自行消化潜在的风险，就纯属是癞蛤蟆吃天鹅肉——想得美！
因此，更恰当的做法可以是：
1、查信息：
大部分行业都会有一个“容错率”的存在，所以我们要先了解清楚同行间的“破包率”（允许裂开率）是多少；
2、做绩效：
根据从同行间收集到的数据，我们可以制定出一个大体的测试验收标准；
3、提方案：
和供应商一起商讨出可能的解决方案，目的是尽可能地去减少风险的存在（譬如，更换包装的材料或者加固塑料膜）；
4、行通知：
当我们按照以上三步的流程走完后，我们才需要来到“通知客户”这一步。
通过告知客户和终端客户，PDQ都会出现这样的一个问题，来明确对方的最低接受程度，制定出一个双方都接受的测试标准，达到双重规避风险的目的。
除了这些流程上的关键点外，我们还需要重点关注的就是【合同条款的明确】。
外贸人普遍单纯，不管是同客户还是供应商都不太喜欢签合同，都是PI就算数，觉得大家答应了就一定会好好干。
但如果没有这个东西，一旦出现问题，我们除了寄希望于“人性的善”外，就只能勇敢地去“撕逼”了。
因此，合同的存在不仅很有必要，我们还需要把它做到明细化。
譬如，“XX问题，一旦发生机率大于X%，供应商应承担XXX损失。”
3、加强对于次级供应商的掌控和管理
我相信绝大多数的采购，在同供应商进行合作的时候，都会主动地把次级供应商的管理棒，移交给一级供应商。
毕竟，管理一级供应商就已经够我喝一壶了，如果你也要我管，他也要我管，我干脆去开个幼稚园得了。
但问题是，假如一级供应商根本就HOLD不住下级供应商的话，难道我们就眼睁睁看着不管了吗？
就像我们这次的事故，很大一部分的原因在于，玻璃脚杯的供应商根本就吃不住包装工厂，没有起到太多的管理功能。
当然，你可能会说，我都把管理权下放了，出了问题，自然得由一级供应商来买单。
但真实的情况是，一旦墙砸下来，受伤最严重的必然会是处于供应链最前端的人。
另外，对于次级供应商的管理，并不是说我们就要从头到尾一把抓（这种做法的管理成本也实在是太高了一些）。
对此我的建议是：只抓主要矛盾。
那么，什么是主要矛盾呢？
1、产品特殊的次级供应商：
譬如采购袋子的时候，如果材料包含PVC或者PU这些高危布料，我们就要去到原材料的下游，进行监管和测试。
2、一级供应商管不了的次级供应商：
譬如，在一次采购过程中，我们选择了成衣工厂A作为一级供应商，但是布料工厂B拥有核心技术。
那么A可能就管不了B，这时候就会需要我们的介入。
综上，供应链的管理是一门大学问，采购也并不是只需要动动嘴皮子就好了，我们能做的以及需要做的事情还有很多。
最后，我想和大家特别强调的一点是：
风险总是无时无刻都存在的，我们不可能完全回避风险，我们要做的是让风险可控。
怎么做？从每一次的“事故”中进行总结，不断地优化我们的流程，在遇到下一个坑的时候，才能昂首挺胸地跨过去。
