身处存量时代，人才越来越成为企业决胜的关键。尤其对正在开启国际化、数字化转型、加大科技研究的企业而言，不同阶段的人才发展是第一要务。但遗憾的是，很多管理者在人才管理上欠缺正确的思维和方法，因此导致企业在人才引进、培养和留存方面面临着一系列的挑战和困难。
为帮助管理者更好地建立人才管理思维，10月28日2023赛狐ERP亚马逊实战千人大会特邀王成老师亲临现场。
王成
凯洛格咨询集团 董事长
华成战投董事长
法国里昂商学院管理实践教授，金融博士，知名战略专家和人才管理专家。曾任柳工股份董事会提名委员会主任，曾任华为公司全球学习委员会专家委员。
近 20 年的战略咨询和培训经验，服务包括华为、平安集团、碧桂园、小米、东风日产、蒙牛、宁波银行、顾家家居、中国国航、美团、腾讯、中化集团等近千家优秀企业。
著有豆瓣评分8分以上两本著作《人才战略》《战略罗盘》。
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我们也准备了限量版的签名书籍
（以下是我们整理的部分人才战略相关内容，希望能给大家一些人才方面的思考和启发）
四大人才战略思维的建立
有效解决企业在不同发展阶段的人才管理难题
终局思维：从战略终局看人才布局
CEO需要定期思考，为了实现未来的战略，现有人才队伍的支撑度你愿意打多少分？战略要回到面向未来“去哪里”和“如何去”，以未来推导现在，从终局看布局，以未来的战略方向来决定现在该如何行动。
将“人才充足率”视为关键经营指标。人才充足率是富国银行采取的北极星指标，重要性比肩“资本充足率”。人才充足率的计量分几个层次 :一年内准备就绪的接班人比管理人员总人数；高绩效人才占比；高潜力人才占比；战略性岗位上A 类人才占比；新兴人才占比（新兴人才指布局在新领域或新技术的人才）。处于战略转折点的企业，需要特别关注高潜力人才充足率，因为高潜力人才多少代表着企业在创新探索上的能力强弱。
以结构优化的方法推导未来人才需求。奈飞的人才布局推动了其持续的战略升级:从传统 DVD 邮寄到流媒体再到原创节目，奈飞持续思考:为了未来的成功，需要多少人才和需要什么样的人才，并不畏短期盈利压力，而是面向未来持续重仓新型人才。仅仅依据传统的线性关系来推导未来人才布局难以应对未来，战略导向的人才战略需要开展结构，优化推导。比如华为要开展深度国际化，就要解决艰苦地区没人去、外籍员工占比过少的结构问题；顺丰要激发开展二次创业，就要解决年轻干部没机会、85 后干部占比太少、45 岁以上元老退位等结构问题。
开展战略引领型的人才盘点。CEO需要全方位实时洞悉手中的人才王牌和干将。人才盘点就像一次理牌，它帮助高管深度点兵点将，制定出最佳的人才配置方案。人才盘点还要着眼未来，盘点战略和组织。从战略看组织，从组织看人才，由此 CEO们才能更好地排兵布阵不仅仅是内部盘点，CEO们还有必要开展外部盘点。针对与现有业务相似度低的新业务和新领域，有时候内部再怎么盘也盘不出所需之人。当处产业转型期时，外部人才盘点尤为重要。
王成老师平安集团授课现场
差异思维: 战略差异化，人才也要差异化
很多CEO经常提到关键人才、重要人才这些词，但没有严谨区分。“关键人才”是让公司成为行业里不一样的企业;“重要人才”是让公司成为行业里的企业。
让关键人才担负关键责任、发挥关键作用。要识别出关键人才，从战略出发问几个关键问题即可：真正创造战略差异化的是哪些人才? 直接决定目标客户服务水平的是哪些员工?针对重要人才，企业要做好人才争夺战，针对关键人才，企业要做好人才经营战。企业要向关键人才倾注管理精力，薪酬预算要向战略性岗位大力倾斜，激发关键人才以最大化的激情执行战略，才是“好战略”的必然选择。通过差异化“选、用、育、留”和持续人才盘点,企业要确保战略性岗位群上都匹配了胜任人才，同时奖励机会要向这些岗位上的绩优者大胆倾斜。
王成老师腾讯授课现场
体系思维：缺的不是人才而是人才管理体系
人才管理体系是长期工程， CEO 应该知道什么时候把人才体系放大推近，看清楚应该改进的局部，什么时候把人才体系缩小拉远，在更宏大的图景下推动人才体系和其他体系紧密集成，避免成为孤岛。
投入时间面试甄选顶级人才。人才体系的重要模块是招聘。选对人永远是企业的头等大事，很多公司用 2% 的精力招聘，却用 75% 的精力来应对当初的招聘失误。为了避免误聘，企业需要为战略性岗位定义人才画像。比如谷歌的战略性岗位是产品经理,是最具有“谷歌范儿”的人。如果不把“谷歌范儿”具体定义出来，不同的面试官就会有不同的理解，面试就变得随意起来。因此谷歌构建了产品经理的双 H 能力模型以避免误聘。
打造价值创造的飞轮效应。全力创造价值的另一面是大力分配价值，最懂HR的 CEO深知，高薪酬并不会让公司失去成本优势。科学管理之父泰勒说，“高工资与低成本是可以结合的，关键在于科学管理。”华为依靠技术创新和管理创新把高薪酬和低成本完美结合年人均薪酬水平高达 11 万美元，居世界前列，总薪酬占销售收入比低于 18%，这让华为具有很强的成本优势。
以学习发展推动人才发展。有些企业受限于雇主品牌或资金，招不到A类人才，无法实施 4A 人才战略，该怎么办? 这就需要企业在“学习发展”上建立战略极致。一方面，要推动团队学习，积极共享知识，在行动与复盘之间迭代速行，另一方面，企业也要萃取诸葛亮的能力模型让裨将有一张以成长为目标的“学习地图”而加速学习。尽最大力量训练现有员工，推动人才大翻新。
王成老师华为授课现场
生态思维 : 业务多样化人才体系也多样化
企业要持续增长，就要驾驭好三层面的业务组合: 核心业务、成长业务和新兴业务。很多公司都深陷“增长的痛苦”，不得不经受老业务衰落和新业务兴起之间的漫长等待。华为成功实现了新老业务之间的流畅更替,在运营商业务持续优化的同时华为手机快速崛起，顺利接下增长的接力棒。
谷歌已经总结出指导三层面业务组合的资源配置方法，即 70/20/10 法则。华为正在积极总结针对三层面业务组合的人才管理方法。
构建差异化和多样化的人才生态。华为的运营模式发源于老业务，流程慎重繁琐，捆绑了新业务的增长速度和组织敏捷。同时，新业务的考核激励方式，也一刀切同步于老业务，导致新业务创新意愿不足。于是，华为开始面向多样化的业务类型打造多样化的人才结构和人才管理。
为新业务成功配置领军人才。遴选新业务领军人才，要避免对外部人才过度崇拜，也要避免对内部人才过度依赖，放弃简单二分法，回归人才特质。（成功的领军人才具有三大特质:知性谦逊，不过度自信；拥有好奇心不墨守成规，有一颗英雄的心，企图心、使命感和坚毅度融合集于一身。）
开展深层学习，发展叛逆人才和蓝军。过度自信会导致“熟练性不胜任”，即一批经验丰富的高管在面对新业务时无法胜任。探究下去，底层原因是“经验理论”的存在。经验理论是对企业过去成功经验的高度总结，比如腾讯的“小步快跑、快速迭代”、碧桂园的“快周转”。
上面只是分享内容的冰山一角，更多详细的人才战略内容，欢迎10月28号来2023赛狐ERP亚马逊实战千人大会现场了解。
