2006年是异常忙碌的一年，这一年我极大的锻炼了我的跟单能力和报价能力。A有一个重要欧洲客户F公司，F的所有订单都是在我工作的工厂里生产的。我在工厂的主要任务是跟踪F的订单。我负责翻译订单，寄样品，订舱，做单证。价格和收款由A负责。因为我在工作中有很多问题需要和F沟通，英文水平还可以，几个月以后A直接把他的邮箱托管给我了。后来算价我学会了以后报价也完全交给我了，A只负责收钱。
F是做Disney品牌的，客户都是超市，全部都是促销订单不能推迟船期。每次订单都是一个全新的Disney设计图，经常从下单到交货只有40天。在跟单的时候我经常面临着关键时间点的决策问题，因为A经常不在工厂，我告诉自己能承担多少责任就有多大发展空间，所以遇到布料颜色问题，产前样不能及时确认影响交货期问题，我都自己拿主意，一切为了保证交货期。
我做了大约2个月的时候基本掌握了报价规则，我尝试着计算单个产品利润，结果我发现F的订单基本上都是亏损的。我非常惊讶，我怕我搞错了。我和工厂的老板说了我的疑惑（老板和A是股东关系），这间接导致了股东拆伙。2017年夏天我离开的时候，我从中明白了一个道理，工厂的管理费是一个非常有弹性的成本，因为经过两年的大量亏损订单最后结账的时候竟然是零而不是负数.
至于为什么几乎有所的单价都是亏损的，那就牵扯到工厂的另外一个股东G. G和A一样也从来不来我工作的工厂而是另外有一个工厂。G是报错了价格还是故意这么做我到今天也不知道。但是那件事以后A每天心情都不是很好，A和G也有了隔阂，于是A搬到了我在的工厂来办公。
2006年底，H的贸易公司有一些货下给我在的工厂做，H经常来工厂监督质量. H对于各种工艺和原料的烂熟于心加上他十年在大公司的从业经验使A不禁开始考虑价格真的那么差劲吗？一个做业务的天生的骄傲在此时让他非常多疑。为什么工厂不关闭呢或者没有更早察觉到呢，或者里面还有什么猫腻？一次次的查账和会议让股东间的信任每况愈下。A于是开始试探H的能力以及意愿。H似乎也很想脱离原来的股东，经过他的价格测算以后告诉A如果让他来操盘，不会像现在的工厂一般，利润薄了点而已。A知道H只是故意这么说让他有面子，单价过低是不争的事实。如果一个业务不能为公司带来利润而是靠着工厂亏损接订单简直是对业务能力的侮辱，A在2007年夏天决心和H一起办工厂证明给其他股东看不是客人很烂而是他们工厂管理的不好。A问我是否愿意入股一起办工厂，我答应了。
2007夏天到2008年春天，大约10个月的时间是我度过的最漫长的时间，A亏损了300多万，H黯然离开。
A意识到价格有问题，开始向F逐步提价，正好那时候赶上了材料疯狂涨价的2008年，有一段时间F甚至不下订单了让A非常紧张，不过后来应该是问了一圈大家都在涨价于是又回来了。
H精于局部却操控不了全盘，材料经常因为算的损耗率极少而产生补订库存，工时预算过紧导致预算时间内无法完成生产。
我在10个月内则练就了一身处理各种麻烦事情的本领，甚至比一年前还要熟练，一个人每天处理80封和F客人的往来邮件还觉得很轻松。
2007年夏天的时候D客人给我带来了一个重要的意大利客人J. 这个客人是我见到的素质最差，口气最牛X，是我最讨厌的客人，我每次回邮件的时候都要诅咒他全家。这个客人给我一个启示就是不尊重我的客人，也不值得我服务。后来我遇到情商特别低的客人的时候我直接结束合作，赚钱也是要讲尊严的。
2008年春天，工厂关闭了，H净身出户，我跟着A干起了贸易。
办工厂的一年给了我几个教训。第一：做自己不擅长的事情是要付出代价的，不加控制有时候代价会超过想象。第二：做工厂看起来是赚了同时工厂和贸易的利润，但是工贸公司在面对客人压价的时候往往更容易让步。
相关文章：
