5大秘诀打造最佳团队

最优秀的公司和机构都会鼓励和支持管理高层、部门内部和部门之间的团队合作。优秀团队的秘诀并不是把最有经验、最聪明的人放在一起那么简单。下面是打造优秀团队的五条建议：
? 努力推广随意性的交流——会议未必有用
在 洛杉矶护肤品公司Beautycounter，公司CEO格雷格?伦弗鲁为了促进团队合作，鼓励五个人的高管团队花更多时间进行一对一的谈话——比如在 公桌前五分钟的简短对话，或者一起喝一杯咖啡。她尽量限制参加对话的人数，避免冗长的电子邮件、事先安排好的电话呼叫和漫长的正式会议。相反，她选择了简 短的站立式会议和小组碰头会。
这与最初的情形截然相反。当初，她发现自己几乎整天都在会。现在，她的团队配合更默契，工作效率更高。
她说：“这些法帮助我们保持同步。人们可以到果断，也可以保持灵活性，而且不会再被无休止的繁文缛节拖累。”
良 好的沟通是涉及团队合作的标准说辞。但麻省理工学院(Massachusetts Institute of Technology)的研究人员发现，在全部工作时间内，鼓励随意的对话对于打造优秀团队至关重要。麻省理工的研究人员使用带有传感器的徽章，在数十家 公司捕捉人们的肢体语言、手势和语调。结果，研究人员可以根据沟通方式，非常准确地预测出一个团队的绩效。表现最差的团队花更多时间坐在一起会，团队中 有一位占主导地位的成员，或者人们只是在说或听，却无法两者兼顾。
事实上，麻省理工学院的亚历克斯?桑迪?彭特兰表示，在走廊或休息室进行的非正式对话对团队工作效率的重要性甚至超过了团队成员的智商、技能或经验。
他发现，优秀团队的成员不会只注重内部交流。更有创意的团队会经常与其他部门沟通。而这是许多人都忽视的事情。彭特兰说：“组织结构图显示你应该与这六个人沟通，但如果你仅限于和这六人沟通，那么你最终可能被同样的创意堵住思路，结果无法产生新的想法。”
? 抛弃等级制度
卡耐基梅隆大学的团队合作研究员安妮塔?伍利表示，虽然大多数领导者认为他们应该负责发号施令和制定议程，但实际上，团队需要他们作为促进者，挖掘所有团队成员的潜力。最优秀的团队在外人看来可能并没有明确的负责人。事实上，许多团队根本不需要领导者。
纽约的俄耳甫斯室内乐团就是一个例子。40年来，这个乐团举行音乐会从来不用乐队指挥。对于演奏曲目、演奏方式、加入乐团的人选以及巡回演出的地点和时间等问题，乐团的34位音乐家可以各抒己见。
乐团执行理事克里希那?契亚格拉杰说：“举一场音乐会无非就是管理一个短期项目而已。”
乐团会选出一个核心团队，监督每一首曲目的练习和表演，而且每三年选出三位艺术总监。任何人都可以发表意见，同事互相评价工作绩效。
契亚格拉杰表示，并不是所有决定都能达成共识。但这个乐团有职业乐团最高的工作满意度，并迅速成为全世界最优秀的乐团之一。按契亚格拉杰的说法，乐团独一无二的表演“令人心潮澎湃”。
他说：“你能看得出，他们呼吸与共，彼此期待，共同进退。它是一股巨大的力量。”
? 寻求非传统的多样化
P.J. 佩雷拉在旧金山为自己的广告公司Pereira & O'Dell招募员工时注重的是超越性别与种族的多样化。他招聘的依据是求职者的个人背景。他曾聘用过一位酿酒行业的资深人士、一位音乐人、一位好莱 坞编剧，甚至还有一位曾经过面包师的捕鲨手。通过将不同观点融为一炉，这个团队往往能够找出意想不到的，诞生各种新颖的创意。这种组合为P
ereira & Dell出许多优秀广告作品，帮助公司赢得了许多大牌客户，如租房服务网站Airbnb、英特尔(Intel)和Skype等。佩雷拉说道：“帮助一家公司最简单的方法便是跳出固有思维模式，召集一批有着不同生活经历的人。”
一项围绕“思想多样化”的新研究为佩雷拉的理念了依据。研究显示，由具有不同背景和认知方式的人组成的团队更愿意分享观点，能够出更好的决定，带来更多的创新。伍利说：“事实一次次证明，多样化是使团队能够解决棘手难题的关键要素。”
? 坦率
和谐并非人们所说的那么美好。团队成员之间的交流过于彬彬有礼，从来不会发生争论，一团和气，这种情况对团队反而有害。不够坦率难免会削弱决策的效果，创造出一种政治化的文化。在这种环境中，人们只会隐藏自己的真实想法。
公司Ferrazzi Greenlight的CEO基斯?法拉奇说：“对股东价值影响最大的法是回避冲突。”这家公司对50家大公司进行研究发现，绩效最高的团队同时也是最坦率的团队。
受到《星球大战》(Star Wars)的启发，他建议许多大客户任命一名团队成员担任“尤达大师”。尤达大师是《星球大战》中的角色，每当发现有些事情没有说破的时候，他都会直言不讳地说出来。
Ferrazzi Greenlight的一位客户是原汤姆森-路透(Thomson-Reuters)的CEO德文?维尼格。2008年公司合并之后，维尼格希望让高管团 队变得更加坦率。他在会时会采取个人签到的方式，还举行过宴会，让团队成员分享自己之前经历过的挑战。这种法的出发点是：如果人们对彼此加深了解，他 们便更有可能坦诚说出自己的真实想法。
最终，他的团队成员都打了心扉，并形成了一种全新的氛围，团队成员可以挑战彼此——甚至可以批评维尼格。后来，维尼格担任eBay全球市场总裁后，也采用了同样的方式。
? 保留行之有效的法
传统观念可能让高管相信，一些改变是好事，比如重新安排团队的成员，或者引进新鲜面孔。但伍利表示，这些措施却可能给团队带来伤害。
伍利说：“如果你已经有一个高绩效团队，要努力保持团队的完整。调动其中任何一个人，都可能摧毁这个团队的价值。”
伍利提到了美国联邦航空管理局(Federal iation Administration)对1974年至1990年期间发生的大型空难进行的研究。研究发现，73%的空难都发生在副机师与机长一起工作的第一天。
这 种现象并不属于航空学的范畴，但在全食超市(Whole Foods Market)，高管团队的延续性给公司带来了回报。公司七名高管一起共事了至少18年，公司联席CEO约翰?麦基把这种关系比喻成经营一段漫长的婚姻。 高管们会诚布公地谈论问题，甚至能够预料到一个人对于一个创意或一项决定的反应。麦基说：“我们步调一致，共同进退。”