目前谁有跟踪过印度的客户？ 结果如何？ 如何跟踪的？[收起]

业务再强的“师团长”，也需要有个“好政委”替他把关。 在职场中，未必“忙人”越多越好。有时候，“闲人”也会“大显神通”。 所有的老板都会关注一个员工工作量“满负荷度”的问题。这本身是一个最基本的管理学课题，并无差错，但如果将其“绝对化”就会有失偏颇。因为可以肯定地说：对于全体员工来讲，绝对不是所有人都越忙越好。只要所有的人忙得团团转就是“一片繁荣”的高效率景象，老板就会开心、满意，这绝对是一个“低级”的思维方式。因为，俗话说“越忙越乱”、“瞎忙”，人在忙的时候往往是忘记了“效率”二字的（就是说，“忙”的时候往往是“乱”的），往往是“疲于应付”的，使出吃奶的劲儿“弄完就行”。所以，“忙”的时候十有八九效率是低的（至少是非常容易陷入这种局面）。 我公司最重要的业务部门初始时只有一位女经理，可是经过一段时间发现她实在是忙不过来，部门内问题成堆她也无暇顾及。无奈只好又为她配了一位副经理，以为情况会有所好转，但是过了一段时间发现这两位经理又都忙得不可开交，而部门内堆积如山的问题不但没有得到丝毫的解决，反而有“愈积愈多”、“越演越烈”之势。情急之下，公司只好又为他们配备了两位“全脱产”的经理助理，以为这下总会使局面能有个彻底的转变。但是，结果却令人极为失望——该部门的“领导”从一位变成了四位，尽管每个“领导”从上任伊始就会立刻成为“忙碌之身”，但是部门内的问题却依然不见丝毫解决的迹象。 我百思不得其解，只好采用最原始的“盯梢”的方法，一对一地“近距离”观察这几位部门领导的工作过程，想从中看出一些端倪。 经过几天的“贴身跟踪”，我终于发现了“个中奥秘”。 原来，这几位部门领导根本没有履行任何的“管理职能”，他们的所有精力，都被一些业务琐事所占据，令他们疲于应付，无暇他顾。 他们的手机总是一天24小时响个不停，所有大小琐事，员工都一律“推”到他们这里寻求解决，而他们也总是“来者不拒”，颇为“尽职尽责”地一一予以处理。他们就像是一个个的“救火队员”，哪里出了问题就第一时间“飞”到哪里。他们总是亲自“灭火”，却从不认真思考问题的起源以及解决问题的方法，更不要提去落实这些方法了。因此，所有的问题都得不到根本的解决，不停地重复发生，而他们所能做的事情，也只能是不停地重复“灭火”。虽说把自己累个半死，四周却依然是“火情四起”，令他们“身心俱疲”。 简单点说，这是一种典型的“治标不治本”的管理方式。虽说意识当中也明白“治本”的重要，但是，仅“治标”这一件事儿已经占据了他们几乎所有的时间，根本没有多余的精力去“治本”了。到头来，尽管表现得“极为敬业”，却也只能落得个“有苦劳没功劳”的结果。老板不满意，自己也沮丧。 相信我公司的这种现象绝非独有，在许多其他公司也会是一种“日常风景”，所有的管理者们都不会陌生。 因此，总得有几个“不忙”的人，在一旁静静地看，静静地发现问题，静静地思考，静静地想解决法。总得有个人静下来，不能都是“忙人”。静下来的人耐心观察一个星期，解决一个问题，就可能顶上几个大忙人忙活两个星期浪费的效率。所以，这样的“静”绝对不是一种效率的浪费，或者是养了“闲人”，相反，这样的“静”与“闲”恰恰是为了保证“高效率”的实现。当然，这样的人素质一定要高，素质低的人是不可能担此重任的。这样的人要老板亲自选，要通过长期观察进行资格判断。否则，就会有养“闲人”的风险。 所以，我认为，所有的公司，甚至于所有的关键部门，都应该有一个（或几个）“闲人”。他们主要负责“管理”的工作，必须从繁重的“业务”工作中解脱出来。当然，他们对业务要有深刻的了解，但是又绝不受制于业务（具体“业务”可由其他的专人去做）。他们只须负责在一旁“冷眼旁观”，发现并解决问题就行。而做这样的工作，他们需要“时间”，所以他们必须要“闲下来”。受制于“业务”从而“琐事缠身”的人是无法“闲下来”的，闲不下来他们也就必然会加入“瞎忙”的队伍，从而丧失掉为公司作出更具“建设性”贡献的机会。 如果我们想起部队上的“政委”一职，就能大致体会到这个角色的真实意义。业务再强的“师团长”，也需要有个“好政委”替他把关。否则，多大、多牛的“英雄”也会吃败仗。[收起]

从前有两个商队准备出门经商，但因人数众多，为了避免秩序混乱，两队的领队就商议分组出发。其中一位很有智慧的领队说：「既然要分组出发，我让你先选择。」另一位领队心想：如果先出发，运送货物的牛只便可以先吃到一路上的青草。而且到达目的地后，就可以先做生意，便决定选择先走。 第二队的人感到很不满，觉得好处都被第一队的人占尽了。那位有智慧的领队却对同伴们说：「没错！先出发的队伍，可以让牛只先吃到青草。不过，草被吃过之后，还会长出鲜嫩的新草；我们慢一点再出发，牛只吃到鲜嫩的新草不也很好吗；其次，虽然失去了先做生意的机会，但我们却可以借鉴他们做生意的经验。」 传说在沙漠地区，有很多专门吃人肉、喝人血的夜叉恶鬼。当第一批商队来到时，夜叉的首领立即叫夜叉们各拿一朵青翠的莲花，然后将身体淋湿，化身人形前去引诱商队走入缺水缺粮的地方。 当那些夜叉出现时，第一批商队的领队看他们手上拿着莲花，身上又湿湿的，就问他们从何处来？夜叉回说是由南边而来。领队再问：「请问南边是不是有水？」夜叉回答：「那儿不只有清澈的泉水，还时常下雨呢！」 那位领队听了很高兴，就告诉队员们说：「距离此地不远处，时常下雨又有流泉，我们何必如此辛苦地载水同行呢？各位可以把水倒掉，这样行走比较轻松。」大家听了他的话后，纷纷将水倒掉，然后轻松地往南走去。 可是当他们到了那里之后，发现仍是一片寸草不生的空旷沙漠。由于当时天色已暗、大家又疲惫不堪，只好决定在此过夜。几天之后，他们因为缺水缺粮而体力不支，无法再继续前行。那些夜叉便趁机吃他们的肉、喝他们的血，留下一片白骨。 过了几天，第二批商队也来到这个地方。在尚未来到夜叉的地盘之前，这位有智慧的领队就告诉队员：不论遇到什么样的境界，心念都不可以动摇。即使前面有流泉或雨水，所带的水都要守好、不可以浪费。到了晚上，为了让队员能够好好地休息，他还亲自在周围巡逻。 后来，他们同样遇到一群手上拿着莲花、身上湿淋淋的人前来引诱。但是他们毫不理会，继续向前走去。最后他们成功到达了目的地。 这个故事寓意很深，它告诉我们，没有信念的人，自私和贪念会使其难逃诱惑，容易为眼前的得失而误入歧途，也就成了人生的定数。而企业作为一个盈利性组织，同样面对许多诱惑和抉择，存在“误入歧途”的风险，企业要想走得远一些，建立和完善自己的信念系统非常重要，一方面要逐渐树立使命感和责任感，摆脱纯粹的功利主义和投机主义，另一方面要建立适合自身发展的企业价值体系，保证发展的方向，指导企业短期和长期的经营管理，这是文化建设在企业层面重要目标和价值所在。[收起]

外贸人大家都会很困惑一件事情：客户为何不能及时回复我们的询盘？所以，外贸菜鸟更加忧愁，心底有无数个问号？外贸人回复客户询盘一定要及时，不然客户一定会觉得事效率太低，不想继续跟你沟通。 增加客户的回复率必须要专业，首先得抓住客户的眼球，回复的主题一定要明确！同时在非专业领域这一块，一定要懂很多的知识，平时询盘不多的时候一定要多加学习其他国家人文文化，西方人的思维模式等等方面。增加跟客户接触的维度，让他对远在大洋彼岸的你感兴趣，让他认可你！进而达成最终的合作。 外贸人一定要学会思考+总结，如果你自己都觉得客户可有可无，到时候肯定是一场空！一定要自己的努力花结果，不然就真的只是辛苦！[收起]

实施客户管理的抓“大”放“小”，并不是简单策略层面上的事情，应该把其作为一项战略来管理。既然是战略，就应该以系统、全程、长远的思想来好这件事情。下面，从两个方面来分析抓“大”放“小”操作中应注意的问题： 一、精心抓“大”。即牢牢抓住那些能够为企业80%利润的核心客户，即关键客户和重点客户。但是，大客户管理总是充满了麻烦，大客户为企业的“稳定”埋下了很多“隐患”： 1、大客户叛离。在过剩经济环境下，市场竞争激烈，而产品品质、服务等日趋同质化，使产品或服务之间的差异越来越小，大客户选择合作伙伴的风险不断降低。同时，大客户逐渐成为一种“公共资源”，无论是中间商（如神州数码等分销商）还是终端商（如中域电讯、国美等专营终端商），企业操纵他们的能力越来越弱，因此大客户随时都有叛离企业而牵手其他企业的可能。 2、大客户“另起炉灶”。如今，经销商、终端商另起炉灶已不是什么新鲜事，诸如经销商投资成立企业而经营与原企业相同的产品，或终端商发自有品牌。在商界，这种例子并不少见，如恒基伟业的老板原就是名人掌上电脑的经销商，结果利用渠道资源自立门户，商务通反倒挑战了自己原来的“东家”而坐上第一品牌的位置。 3、大客户市场管理难度不断加大。大客户依赖其市场运作能力而扰乱市场秩序的情况并不少见，诸如窜货、私自提价或降价，尤其对小客户的生存构成威胁，而市场上却需要那些小客户起到拾遗补缺的作用。 4、大客户可能会“店大欺客”。大客户利用自身影响同企业讨价还价，使企业陷于被动局面，这种情况也并不少见。诸如很多大型零商，巧立进店费、赞助费、广告费、专营费、上架费等费用名目于生产厂商或经销商，使他们资金压力很大。 5、大客户的服务成本不断攀高。大客户需要企业服务与维护成本增加，但成本构成也因行业而异。就拿汽车行业的金杯海狮来说，由原来的一次免费保养变成两次免费保养，这肯定会增加成本，尽管这条服务措施可能促进使销更多的汽车。 6、大客户给企业经营带来资金风险。大客户作为“销大户”往往也容易成为“欠款大户”，较长的帐期可能会给企业经营带来影响，甚至要承担呆、死帐的风险。 7、大客户的经营惰性容易贻误企业发展。这种情况常见于独家分销模式，企业把产品交给一家分销商进行市场分销。如果在区域市场采取这种模式尚可，但在这个中国市场采取这种模式可能就会出现问题，如四川长虹就曾遭遇郑百文，由于郑百文市场发的惰性逼迫长虹不得不自建渠道，获取在市场上的更大主动权。 上述问题的存在，使企业在管理大客户时必须采取一种“危机管理意识”，因为大客户的任何变化都有可能危及企业生产经营，甚至产生危机。对此，建议采取以下措施： 1、增强企业、品牌和产品影响力。很多产品可能并未给大客户其带来多少利润，但由于其具有影响力进而能为大客户不断带来客源。因此，一旦企业、品牌和产品具备影响力，链（或渠道链）就不容易断裂，这是企业制胜市场的砝码。 2、建立稳定的渠道战略合作伙伴关系。大型渠道资源正在成为一种公共资源，企业必须与大客户建立长远的、利益共享的、风险共担的合作关系。 3、采取良好的合作模式与合作机制。要建立能够实现“双赢”的合作模式，尊重利益和风险对称原则。同时，建立激励与制约机制，使合作完全是在双方认可的“游戏规则”下进行。 4、采取更加科学的大客户管理技术。客户管理保障包括以下几个方面：成立客户管理机构、建立客户服务平台、制定科学的客户政策、先进的客户管理技术等等，使客户管理系统良性运转。 5、不断为大客户创造增值服务。为使大客户满意，企业必须接受服务于大客户利润不断下滑这个现实，并且把服务想到大客户前面，想到竞争对手前面，并能给客户更多的惊喜，这是培养忠诚客户的最佳点之一。 二、慎重放“小”。企业放“小”并不是随意或简单地把小客户甩掉，其实甩掉的只是没有潜力的非赢利客户，或者说无效客户。同时，企业只能间接地、变相地“裁减”小客户，而不是直接拒绝产品或服务，同时还要注意下述问题： 1、有时不得不考虑市场占有率。很多企业以拥有庞大的客户网络数量为荣，并把客户作为企业最有价值的资产，这在更多的情况下是正确的，因为更多企业关注的是市场占有率。必须承认，忽略市场占有率而单纯考虑客户利润率也是错误的，因为长远的市场可能比今天的利润更重要，抓“大”放“小”也需要一个良好的时机。 2、要充分考虑媒体、行业协会等社会力量介入的可能性。“裁减”小客户会步会引起小客户的不满甚至投诉？企业没有理由背着“歧视消费”这个“黑锅”。这就要考虑到这种糟糕情况的出现，诸如媒体、行业协会等社会力量介入，有可能造成企业的不良媒体形象或在行业内失去良好形象。 3、不要直接把低价值或无效客户“拒之门外”。如果像公司裁员那样面对面地拒绝与小客户合作，那样对企业是没有好处的。即使没有引发上一种情况的问题，小客户也会通过口碑传播，会使企业遭遇“口水”，这种个人传播也颇具危害。 4、对客户潜力进行评估。企业可以自行展评估，当然也可以引入专业的管理公司进行客户专项研究，这是最实效、最科学的法，可以有效防止小客户被“误杀”。 5、要学会珍惜老客户。根据帕累托法则，发一个新客户的成本相当于维护五个老客户的成本，因此必须“珍惜”现有的每一个客户，“珍惜”更确切的应理解为“慎重”。 6、客户选择先期“把关”，放弃任何客户对企业都是有价值的想法。客户发重数量更重质量，是否有必要把一个潜在的客户发展为企业真正的客户，还真需要进行一番研究，这总比先“亲密”再“抛弃”要好。 7、建立客户档案，长期跟踪。通过客户档案，动态地分析客户，而不是静态地分析客户。也就说，是否把这个小客户“淘汰”，要立足于对客户的一定时间的跟踪，如过根据客户某一时点的表现就轻易否定，那就显失理性。[收起]

通过视频了解到所谓的车间5s管理就是整理（seiri）、整顿（seiton）、清扫（seiso）、清洁（setketsu）、素养（shitsuke）五个项目。5s管理起源于日本，并在日企内广泛应用，相当于我国企业展的文明生产和企业文化。5s通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质，养成良好的工作习惯：革除马虎之心,认认真真地对待工作中的每一件"小事"，遵守规定，自觉维护工作环境整洁明了，文明礼貌，对同事和领导都要有礼貌，注意言谈举止，大家一起营造一个和谐美好的工作环境，从而达到规范化管理。 方法/步骤 : 一、整理: 将车间现场内需要和不需要的东西分类，丢弃或不需要的东西，管理需要的东西。 目的是为了腾出空间，改善和增加作业面积；现场没有杂物，行道通畅，提高工作效率；空间活用，防止误用、误送事故；塑造清爽的工作场所，提高工作情绪。 整理可以制定如下规则： 1.车间内废品、边角料当天产生当天，入库或从现场。 2.班组产生的返修品及时返修，在班组内存放不得超过二天，避免问题产品与合格品混淆。 3.用户返回的产品应及时，如暂时无时间，应存放在临时库，不得堆放在生产现场。 4.外来产品包装物及时去除，货品堆放整齐。工作现场不能堆放过多（带包装）外购产品。 5.合格部件、产品经检查人员确认后及时入库，不得在班组存放超过一天。 6.报废的工夹具、量具、机器设备撤离现场存放到指定的地点。 7.领料不得领取超过二天用量的部件材料，车间内不允许存放不需要的材料、部件。 8.工作垃圾（废包装盒、废包装箱、废塑料袋）及生活垃圾及时到卫生间。 9.窗台、设备、工作台、周转箱内个人生活用品（食品、餐饮具、包、化妆品、毛巾、卫生用品、书报、衣物、鞋）清离现场。 二、整顿: 对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置，排列整齐。物品的保管要定点、定容、定量，有效标识，以便用最快的速度取得所需之物，在最有效的规章制度和工作流程下完成作业。 整顿可以制定如下规则： 1.车间绘制现场《定置图管理图》。 2.车间对各类设备，工装，器具进行分类编号。 3.废品、废料应存放于指定废品区、废料区地点。 4.不合格品、待检品、返修品要与合格品区分，周转箱内有清晰明显标识。 5.周转箱应放在货架上或周转车上，设备上不得放置周转箱、零件。 6.操作者所的零部件、半成品及成品的容器内，必须有明显的标识（交检单，转序卡），注明品名，数量，操作者，生产日期。 7.搬运周转工具（吊车、拖车、升降车、周转车）应存放于指定地点，不得占用通道。 8.工具（钳子、螺丝刀、电烙铁、通路仪）、工位器具（周转箱、周转车、零件盒）、抹布、拖布、包装盒、酒精等使用后要及时放回到原位。 9.部件、材料、工装、工位器具按使用频率和重量体积安排摆放，使物品使用和存放方便，提高工作效率。 10.员工的凳子不得随意乱放，下班时凳子全部靠齐机脚。 三、清扫: 将工作场所清扫干净，使生产现场始终处于无垃圾，无灰尘的整洁状态。设备异常时马上修理，使之回复正常。消除赃污，保持职场内干净、明亮，因为脏乱的现场会使设备的精度减低，故障发生率变高，影响产品质量。脏乱的工作环境还会影响员工的工作情绪，降低工作效率。 清扫可以制定如下规则： 1.车间建立班《车间组清扫责任区》，落实到班组内具体责任人。 2.地面、设备、模具、工作台、工位器具、窗台上保持无灰尘、无油污、无垃圾。 3.掉落地面的部件、边角料及时，外购成品的包盒、箱随产生随。 4.不在本班组责任区内工作时，工作结束后及时将工作点地干净。 5.维修人员在维修完设备后，协助操作者现场，并好自已的工具。 6.各班组对在车间内周转的原料、部件、产品好防尘，防潮措施，罩上塑料袋或将其垫起。 7.下班时，员工垃圾桶全部干净。 四、清洁: 将整理、整顿、清扫的法制度化、规范化，并定期检查进行考核。清洁，是对前三项活动的坚持与深入，进而消除发生安全事故的根源。创造一个良好的工作环境，使职工能愉快地工作。车间环境不仅要整齐，而且要到清洁卫生，保证工人身体健康，提高工人劳动热情。工人还应到自身清洁，如工作服要清洁，仪表要整洁，即时理发、刮须、修指甲、洗澡等。工人除了要到仪表整洁还要到精神上的“清洁”，待人要礼貌尊重别人。 清洁可以制定如下规则： 1.各班组每天下班前15分钟进行简单的日整理活动。 2.各班组每周最后一个工作日下班前30分钟进行周整顿活动。 3.各班组每月27日下班前1小时进行一次彻底的整理、整顿、清扫活动。 4.车间每日依据《班组5s考核表》对各班组责任区进行检查，并相应的记录，作为考核各班组业绩的依据之一。 5.车间每月1日对上月各班组5s实施情况进行情况进行一次总结，公布各班组本月5s考核结果。 6.车间依据《车间劳动管理制度》对5s活动不合格的班组及个进行相应的处罚。 五、素养: 素养即提高员工文明礼貌水准，增强团队意识，养成按规定行事的良好工作习惯和作风，素养是5s活动的核心。只有员工素质的到提高各项活动才能顺利展。所以展5s活动要始终着眼与提高员工素质。 素养可以制定如下规则： 1.每日坚持5s活动，达到预期效果 2.对各班组人员进行公司和部门的各种规章制度的学习、培训。 3.严格遵守公司各项管理规章制度。 4.遵守车间内部各种管理制度包括工作流程、劳动纪律、安全生产、设备管理、工位器具管理、周转搬运管理、工资管理等。 5.工作时间穿着工作服，注意自身的形象。 6.现场严禁随地吐痰和唾液，严禁随地乱扔纸巾、杂物。 7.爱护公共环境，卫生间马桶，手盆，水池用后自觉冲洗，不随意乱倒剩饭菜。 8.每年对车间班组人员进行一次评选，并将优秀员工上报到公司给予一定的奖励。考核的内容主要是个人德(敬业精神、责任感及道德行为规范)、勤(工作态度)、能（技术能力，完成任务的效率和质量、出差错率的高低）、绩（工作成果、能否展创造性的工作）四个方面。[收起]

在组织中，领导者与下属员工关系融洽，有利于领导方针、目标的实现。 不同的角色决定我们会有不同的思考角度和侧重点，应该怎样在上级和下属的角色转换中找到平衡点，找到自己的定位和提高的方法！ 一、身为下属的时候尽职尽责。身为下属，首先要明确自己在工作岗位上的职责是什么，因为你到这个职位来，最重要的工作是要完成这个职位上的工作内容。工作中要随时向领导汇报遇到的问题和困难，让领导了解工作的情况和进度。 二、身为领导的时候包容心。一个人，优点越突出，缺点也越明显，身为领导者必定要有海纳百川的胸怀，能容人之长，不忌才，也要能容人之短，容人之过，必须学会客观的看待下属的优缺点，其实，聪明的领导者在致力于减少下属的缺点的同时，还会更努力的发挥和培养他们的长处。 培养人才。培养接班人是一个领导者工作中的重要内容之一。帮助员工培养、发掘自身的潜力，提高能力，并为下属发展空间，相信部下也会心存感激，愿意团结在你的身边，为公司企业创造更大的价值。 真正的领导者应当让员工唤醒自觉。只有让员工为自己而工作，才能真正焕发其真正的战斗活力。脱离了这个宗旨，任何激励都无法真正有效。围绕这个宗旨，制定系统的激励方案，才能使员工自我鞭策、主动而为。 总之，领导者，必须经得起事实的检验，自我省察的心智、用人所长及自己所能贡献的事。[收起]

曾经听说过一句话：人与人之间最小的差距是智商，人与人之间最大的差距是坚持。[收起]

无论是外贸还是其他的工作都是一样的，成长是每个人都必须面对的话题，有些人成长的很快速，而有些人的成长会比别人慢很多，但不管以何种方式和姿态来成长，最重要的是有成长跟进步就好！ 如果每个都将失败作为迎接成功前的准备，相信没有人会经常性抱怨自己目前的际遇。好的当经历，不好的当磨练，总有一天会感谢之前每天努力的自己。 成长的路总是不平坦的，路曲心直!努力最好的自己。加油！[收起]

工作要上级盯着管着才去的，是工人的心态，请回到工厂里去，流水线才最适合你； 不主动，天天想着上级主动教你带你，是学生心态，请回到学校去，多交点学费的话老师可以一对一服务； 要让上级哄着你事的是小朋友心态，请回到你妈妈身边去，长大了再来面对这个世界； 工作是靠自觉自律积极主动，优秀的人从来不需要别人天天盯着事，因为你不是犯人，上级也不是牢头。 努力了有可能获一或者零，努力了尽心了尽力了获的是一，但是不努力只能等于零！[收起]