导读：
9月份已经来临了，受今年疫情影响，9月对于多数外贸企业来说，都是不可多得或者说仅剩的大旺季了。无论是做外贸的工厂、贸易公司，还是做平台的阿里巴巴，如何抓好团队的业务，工作创新高是摆在整个外贸生态圈的共同话题。阿里国际的“九月采购节”如约而来，“百团大战”早就在各地敲响了战鼓。
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作者 | 陈春好Nicholas
整理 | Jva
参加过百团大战的老板都知道，百团大战所带来的氛围和血气，能极大程度地激发团队的干劲，参加大战无外乎就是想拿业绩，提升团队战斗力，借着一场战役凝聚团队军心。当然这是理想的结果。现实却是有的企业在大战中实现了团队的升华，也有企业在大战中被摧残的斗志，老板没信心，员工沮丧，年底都还没到，整个公司隐隐约约都在一种散伙的氛围中，员工上班都还在看老家的工作岗位，打算混到年底拿了钱就一去不复返了。这也是很多老板不敢“打仗”的主要原因，担心比不过别人，担心挫败了团队信心，担心团队看到别的公司那么优秀，跟着跑了怎么办…
原因千千万，但是无论是采购节、百团大战还是我们团队内部的业绩PK，其实无外乎都是一场业绩攻坚战，如何打赢一场业绩攻坚战，背后的逻辑和思路是一样的，所以我今天跟大家分享一下，带领团队打赢一场业绩攻坚战，作为老板，要怎么开展工作，才能让团队越打越强，而不是越打越散。这个思路落脚点在于结合阿里国际的九月采购节活动和百团大战，同样适用于团队的内部业绩PK。
要想打赢一场攻坚战，无外乎就是定目标，抓过程，要结果3个版块的工作。所以我们将按照这个逻辑顺序，把这3个版块的工作都梳理清楚。
没有目标的战役是没有方向的，所有的老板都知道战前要制定目标，但往往老板在做目标的时候，只想到我们这次百团大战要做多少业绩，如果目标定得太高，员工没干劲，如果目标定得不够高，轻轻松松完成了好像也没有什么冲劲。合理的目标制定往往是需要团队努力跳一跳才能触碰到的天花板，而团队在跳的这个过程长长个子，也就是我们说的团队战斗力增强，军心凝聚。
那对于制定的业绩目标，做100万够了吗？还是要做到200万？这个目标是怎么定出来的呢？如果拿烧100万拿500万的业绩，这样的做法又是否可行呢？
老板一定要清楚，目标的背后是企业的成本，我在《八面锋·外贸管理必修班》的课堂上不止一次强调“任何脱离企业成本谈销售目标都是耍流氓”，拿100万烧出500万的业绩，这样的公司团队给我都不要，因为高额的广告费用固然能带来极大的客户流量，但是一旦公司的现金流管理出了风险，不再能支撑高额的运营成本的时候，公司会迅速垮掉，所以我们在谈销售目标的时候，一定要同时问一下销售团队，我们的销售成本预算在多少？
当我们不知道团队的运作成本，我们并不知道200万的业绩公司能不能赚钱，能赚多少钱，团队业务员定了目标我们也没办法判断这个目标是否合理。而当我们没有控制团队销售费用，用高额的销售成本堆起来的销售业绩又过于危险，这也并不可取，所以我们在设定大战的销售目标的时候，首先要做的第一件事就是核算团队的销售成本。先做一个预算，参加一次大战，我们的运营成本要多少，推广费用给到多少？
而一般来说，一个公司的运营成本往往是由人力资源、常规运营费用、其他杂费组成，而再推广费用当中，我们需要针对大战，做出推广的预算方案，让运营团队规划出在哪些渠道，分别需要投入多少的资金，拿到什么样的客户资源。
▲比如下图的里，规划出参加一次大战，公司的成本是92400元，那如果业务团队的业绩目标是100万，公司毛利只有10%，那100万的销售目标是非常危险的，是必须做出调整的。
（点击可查看大图）
而我们在调整员工的销售目标的时候，还需要考虑员工是否有能力实现新的销售目标，我们需要给到什么样的支持，比如说员工的业绩目标从20万调整到25万，我们要考虑公司是否有充足的资源来支持员工实现更高的业绩，巧妇难为无米之炊，或许我们需要投入更多的广告来支持员工实现更高的销售业绩，那这个时候我们的运营成本又有了变化，而同步的，我们销售目标也要对应调整，所以目标的设定，是一个动态调整的过程，我们需要在这个动态调整的过程找到最合适的目标和成本方案。
然而通过计算成本制定目标，这就完了吗？并不，我们需要做第二步动作，运用“品客预测法”对公司的业务情况进行复盘，再跟我们通过成本计算制定出来的目标做比较，进行目标的第二次调整。
对于业务复盘，我们往往需要先把能下单的老客户整理一遍，看看有多少老客户是可以下单支持我们的，再把最近在谈的重点客户整理一遍，看看有多少客户是能转化成订单的，然后再看看，这些业绩跟我们业务员的目标业绩还差了多少，而相差的这部分，就是需要我们新增的新客户订单了。
而对于每一个群体的客户，我们所需要采取的策略也是不一样的，当我们把这3个部分的客户整理出来，就形成了下面的业绩复盘的具体内容：
我们需要结合这3个部分的客户业绩情况和业务员的业绩目标，看是否要进行第二次调整，比如说如果业务员的目标是30万，而老客户的返单都能拿到20万，手上有两三个大单在谈，拿下任何一个订单都能轻轻松松超过30万的业绩，那对于这个业务员来说，30万这个目标是比较容易达到的，所以这个时候就需要调高这个业务员的业绩目标了。
综上所述，我们到底应该怎么制定目标呢？我把具体的步骤整理如下：
第一步：先计算公司的运营成本，明确公司保本销售额；
第二步：对个人业务情况进行复盘，再对公司的总业务情况进行复盘，制定出公司的总目标，分解每个业务员的业绩目标；
第三步：根据新增流量的要求，调整大战期间的运营方案，并调整每个人的销售额；
第四步：让每个业务员根据自己的业务情况，分解自己的业绩目标（客户、时间）。
我们可以根据成本和业绩复盘这两个角度，为公司制定出公司大战的保底目标、正常目标以及冲刺目标。针对不同的目标设定不同的激励方案，从而鼓励团队实现更高的销售业绩。
当然，具体的目标设定还有很多的细节，比如说员工的目标该如何按客户和时间来分解，这些都是需要我们做管理需要注意的地方。
我们可以看到，光是制定一个目标，就有很多的学问和细节，所以请各位老板记住，以后为团队制定业绩目标的时候，不要再是简单看看过往的业务情况再报个更高的数字就停止了，一定要从成本和业绩复盘这2个角度来调整合理的目标，并让团队把目标合理地分解下去。
有了合理的目标，那就是想办法实现这个目标了，而老板在大战期间，起的是一个什么样的作用，或者说需要给团队什么样的支持呢？国可以一日无主，兵不可一日无将，当大战的紧张氛围已经营造到位时，如果“主”和“将”该做的事情没有做到位，团队必定溃散。所以老板一定要明确在这个时候，作为老板需要给到团队什么样的支持。
一般来说，在大战期间老板必须要为团队提供到以下5个支持：
1、销售支持
销售支持指老板要在供应端给到业务支撑的力量，主要包括3个方面：产品供应、优惠折扣、及时服务。
对于产品供应这一块，对于 RTS品、轻定制品、小批量品，老板可以根据过往的产品销量和市场变化适当备有库存，方便小客、散客、样板客户的转化，而对于大战期间的定制类的OEM/ODM订单，要合理排单，缩短生产周期，尽最大努力接下大订单。
而对于优惠折扣这一块，如果想要在大战中获得好成绩，给客户的优惠是必不可少的。在大战期间平台流量暴增的情况下一定要学会用优惠折扣吸引新买家，提高转化，促进平台内的下单。阿里后台有设置优惠券的渠道，在“营销中心”-“折扣营销”和“优惠券”。
“折扣营销”一般是针对产品单价的优惠折扣，要求你的产品在平台里的价格是准确的，并且是能支持静默下单的产品，通过打折，比如说7折、8折的方式来吸引客户下单，这个折扣更适合现货和RTS的产品，还能设置库存数量来控制企业风险。
而“优惠券”则是在付款时的优惠折扣，还可以指定某些产品，在付款时实现满减的优惠，比如说满2000美金减100美金。
我们一定要合理运用优惠折扣来吸引买家进行深度的交流，对于优惠折扣，很多时候不怕客户用，而是怕自己没有，很简单的道理，当9月采购节来了，客户上阿里国际，满眼都是在打折的供应商，而你“纹丝不动”，客户怎么可能找你谈订单？而往往很多时候当一个订单快要谈妥时，优惠券可能已经过期了，在这个时候，我们已经占据了主动了。所以不要怕客户用优惠，而是要怕别人都在给优惠，而你没有。
对于优惠信息，我们一定要在任何客户看得到的地方再三强调，比如说首页、详情页、邮件签名等等。这些都是需要团队花时间和功夫去做的事情。
当然需要注意的是，为了逼老客户的返单，我们不要随随便便就把优惠给出去，因为很多时候给老客户订单优惠成交了一个单，这个单就再也恢复不了原价了，所以这个事情是需要公司针对客户情况进行评估的，当然如果你把9月份给优惠这个事情变成了公司的一个传统并且严格执行，只在9月给折扣，其他时间恢复原价，并且老客户是明确知道这个事情的，那这个时候我们就可以大胆给老客户优惠折扣，否则我并不建议直接给老客户的稳定订单优惠折扣。
另外我们在给优惠折扣的时候，也还可以结合客户满意度调查的方式来给折扣，这样针对已成交和未成交的客户，都能提升他们对我们优质服务的感知。
除了优惠折扣，老板在销售支持这一块确保团队的服务是及时高效的，根据公司的需要看是否要延长、调整上班时间，抑或是24小时轮班制。很多时候大战来了，拼的是价格，价格拼不赢，拼的就是时间，我利用你睡觉的时候，处理那些着急下单的客户，也能收获不少。
2、流量支持
大战的目标一定是比较高的，换言之，大战期间要求有更多的流量支撑团队实现更高的业绩，尤其是对于老客户不多的新企业。对于现有的客户流量，要邀约客户并用“优惠折扣”来加强转化，而对于新流量，外贸运营团队则要加大广告投入，圈客为主，老板在这个时候，一定要给到比平时更高的广告预算。
爆款产品 + 橱窗 + P4P + 折扣营销 + 线上信保订单转化 = 最大流量获取
3、动力支持
动力支持就是指老板需要给到员工的激励方案，如何设置合理的激励方案也是摆在很多老板面前的一个难题，给多了公司亏钱，给少了员工没动力，如何合理给钱，并且除了提成、奖金、还有哪些激励方法，甚至是还可以结合哪些非物质激励来给足员工动力，这些都是老板需要考虑的地方。
针对提成和奖金的分配，要用企业利润倒推法来实现确保公司赚到该赚的钱的前提下给到员工最大的激励。
而除了物质激励，很多老板也想到要结合非物质激励的奖励，比如会发奖状和荣誉证书，或者说把礼品寄到员工家里等等方法，但我们需要知道一点，这些“新”方法又已经成为了老三样，年轻人并不感冒，我们可以把大战的成绩与晋升挂钩，或者说奖励带薪假期的方式来实现员工的非物质激励。当然，所有的激励作用只是一时的，最大的动力来源于员工自己，所以我们一定要为一场战役举办一个启动会，业务员自报目标甚至还可以加入业绩赌注的玩法，让参加大战的所有员工都能感觉到这个事情与我有关，并且与我的尊严有关，从而实现自我监督和相互监督。
4、情感支持
大战给团队注入了动力和血性，同时也注入了不小的压力，所以确实有不少员工在这个“艰苦”时间因为工作难度和业绩压力而崩溃痛哭或郁郁寡欢。老板一定要及时发现情绪不对劲的员工并加以疏导，防止负面情绪影响整个团队的干劲。除此之外，老板还需要定期在员工辛苦之时、加班之时给大家带来零食饮料的补给，让大家紧绷的工作状态得到一定的缓和。这些都已经是老生常谈，也是一个合格的领导者必须要学会的管理技巧了。
5、监督支持
以上提到的几种支持，都是老板怎么出钱出力出资源，让团队实现业绩目标，当然，目标的实现不止要出钱出力出资源，更需要严格高效的执行，而严格高效执行的背后往往就是老板的监督。打一场没有监督的战役，无疑是试毒，是生是死，老天说了算。
对于大战的监督，我们首先要先明确每个人的工作职责，并明确职责对应需要监督的工作内容，并需要凝炼出具体的监督指标，而我们大战期间，就只需要抓重点的指标就可以从整体上把握这场战役了。我整理了百团大战常见的工作岗位所对应的工作职责和监督方面给大家做一参考：
（点击可查看大图）
除了明确对应岗位对应的监督指标，我们还需要在大战期间做好中期的复盘工作。团队个人先做大战的中期复盘工作，主要围绕着回顾目标、目标完成情况、目前碰到的困难、准备的解决方案这几个方案展开。当个人复盘完了之后，团队还需要做一个整体的复盘，团队的复盘跟个人的复盘侧重点是不同的，团队复盘侧重于整体策略和资源的分析和调整。而在中期复盘之后，老板一定要留意，要为团队注入新的动力，让团队再次出发，二次冲刺，防止后继无力。
3、要结果
在大战结束之后，我们要及时召开总结表彰大会，表彰大会的召开一定要有仪式感，除了大会的召开，还需要及时对大战情况做总结。参加一场大战，最理想的结果就是既爽到了（达成业绩），又得到了（实现团队战斗力提升），但是也有可能没有爽到，这个时候，我们就一定要想办法得到点什么，不要既没有爽到，又没有得到。所以只有战后的总结完成了，这场战役才是真正结束。
而对于战后的分析，我建议大家用鱼骨图分析法进行大战的复盘，并找到对应的解决办法，由于篇幅关系，我在这篇文章就不对鱼骨图分析法做详细的讲解。
无论是参加百团大战还是做团队的业绩PK，我们的思路都是一样的：定目标，抓过程，要结果。在定目标的时候，要结合企业运作成本和业绩复盘来调整目标；而在抓过程的时候，老板要明确需要怎么给到销售、流量、动力、情感、监督这5块的支持；而当战役结束后，还需要做好战后的总结工作。
当然，大战期间还有很多细节需要我们注意，我们还需要学会通过营造氛围来帮助员工进入战斗状态，还需要留意在战时培养新人，并借着一场战役，物色团队管理人才。
最后祝大家大战旗开得胜！
作者：橙帮签约讲师：陈春好Nicholas；创业6年从solo到创办实体工厂、企业咨询管理顾问、 自创模型轻松管理团队60人；转载请注明来源：橙帮外贸商学院（chengbangtx）
由于篇幅关系，很多的细节和核心的知识点并没有展开太多的内容，尤其是团队激励方案这一块，如何利用利润倒推法来明确给业务团队提成和奖金，一定是所有老板都需要明确的一个关键。
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