5月7日上午，Oracle（甲骨文） 召开了面向全中国区的电话会议，亚太区人力资源负责人在会上宣布了Oracle 中国区研发中心裁员的消息。此次主要裁撤的是 Oracle 中国区研发中心相关人员，首批确认裁员约 900 余人，其中超 500 人来自北京研发中心。
为什么 Oracle 中国要裁员呢？
对于这次在华的大规模裁员，甲骨文的官方解释是：随着云业务的增长，他们需要不断优化资源，调整开发团队。业内人士道明其中原委：主要原因在于公司业绩不理想，尤其是云业务的发展缓慢。
在IDC公布的《中国公有云服务市场(2018下半年)跟踪》报告中，甲骨文的云业务甚至不能拥有自己的姓名，只能被归为“其他”之列。
对于这样的市场份额，甲骨文创始人前CEO拉里·埃里森(Larry Ellison)只能暗吞苦果。他曾在数据库业务一路高歌猛进时放言：“我完全搞不懂那帮家伙在说些什么，云计算到底是指什么?省省这种愚蠢的概念吧。”
直到2016年9月，当各家大厂均已发力之时，甲骨文才决定全力进军云计算市场，可竞争格局几近形成，这也是三年之后甲骨文全面收缩、调整策略的直接原因。
现有的数据库业务虽然现阶段利润可观，但是未来发展有限，而要转型的云业务不仅需要现有业务的“喂养”，还会对现有业务产生影响。但面对趋势，再大的公司都必须顺势而为，唯一选择就是壮士断腕，熬过转型的阵痛期。
目前的云计算市场是科技巨头的必争之地，亚马逊的AWS、微软的Azure、Google Cloud、IBM Cloud，包括国内的阿里云、腾讯云等，都在这个市场投入了巨额的研发费用和市场费用。
云计算可以分为三个分层，基础设施在最下端，平台在中间，软件在顶端，分别是IaaS，PaaS，SaaS。
巨头们在竞争的是IaaS + PaaS，是整个云计算的基础模块。只有SaaS是我们日常工作和生活中能够接触到的，大多是通过网页浏览器来接入，输入账号和密码就可以使用的软件服务就是SaaS了。
从巨头目前引领的方向看，未来公司的IT架构很有可能是基于云计算的数据平台+中台支撑+前台应用。
SaaS所处的位置就是“前台应用”，解决业务场景中的具体问题；而在整个架构里，它又是企业接触外部数据、汇聚业务信息的“先头部队”，担当着抓取前台数据，连通中台，最终将数据沉淀的贯通者角色。
从应用层切入的SaaS，通过逐步优化企业核心业务流程和数据、信息路径，很可能给企业经营带来改头换面的影响。
高盛2018年底发布的科技公司CIO调查也显示，有7.6%的CIO计划增加SaaS产品的支出，排在新增IT支出榜第二名。
IDC的《2018年上半年中国公有云SaaS市场报告》则指出，2018年，中国SaaS市场增速是传统应用软件市场的8倍。
SaaS市场在快速增长的同时，接受SaaS模式的企业规模也在进一步放大。
2016年，已使用SaaS的存量用户，与在一年内有打算采购SaaS的潜增用户峰值出现在51~200人规模的小微企业；而到了2017年，存量用户和潜增用户量的高峰值滑到了201~500人和501人~1000人的小型、中型企业，二者合计占比达57.2%。
为什么越来越多的企业会选择SaaS产品呢？
首先，是因为SaaS产品依赖的技术环境——云计算已经成熟，使得SaaS产品比传统软件更能胜任高并发、高可用、可伸缩的用户需求，且安全性更好。
云计算为SaaS的发展奠定了生态基础。本质上来说，云计算就是IT基础设施的互联网化。对有远见的大公司管理者来说，顺应“在线化”、“互联网化”的趋势。率先用好SaaS工具，将有利于获得未来竞争优势。
其次，SaaS的收费模式不同于传统软件，前者按年付费租用服务，后者一次买断。这貌似只是“报价方式”的区别，实际上这是一个根本性的变化，直接影响了软件产品的实施成功率。
先从客户侧说起，传统软件实施失败率高或上线后使用不爽，行业内常说是客户需求变化快的问题、是企业执行力的问题，但实际上还是“利益与贡献不匹配”的问题。
从软件公司来看，销售在签订合同时其业绩任务就已经达成，因此销售、甚至售前支持顾问大都会以“拿下单子”为目的，遇到竞争激励时即使过度承诺、给实施部门挖些坑也在所不惜。而后续年份只有10~15%的维护费，利益不多，好收就顺手收一下，不好收也不值得费力再进行重度投入。
SaaS的按年付费彻底改变了这个局面。
举个例子，一个传统软件报价40万的项目，SaaS公司报10万/年。客户签约及实施完成后，由“客户成功部（CSM）”接手服务。客户成功经理有非常明确的目标，就是让客户用好，这样12个月后客户才会续费！有这10万的续费，CSM团队才有业绩、才有奖金，所以他们会极其重视客户是否真正用好。如果遇到没用起来的，CSM部门甚至会重新进行需求调研和二次实施。为什么？因为客户用好了，后面还有10万*n年，这是第一年收入的100%而不是10%！
再次，SaaS产品是所有客户共用一套代码，客户反馈的所有需求改进都会体现在同一产品上，并被所有客户所使用。
尤其是专注于垂直领域的SaaS产品，其产品功能集合某个垂直行业内的客户共性需求，更能满足客户的业务需要。即使目前没有的产品功能，只要是行业的共性需求，随着产品的迭代也一定会出现在功能列表里。
当然不止于此，更优秀的SaaS产品，往往有自己对于所服务行业的深度理解，有自己独特的一套“方法论”，将方法论融入到SaaS产品的研发过程和CSM的服务过程中。客户服务开始前，会有“顾问”先给客户做咨询。
只有从“方法论”的高度影响客户企业的高层，才能真正帮客户解决“如何增加营收”这样战略层面的问题。
比如山东鑫海矿装，这是一家成立于90年代的制造业企业。从2012年到2017年的五年间，鑫海从一个传统制造企业转变了一个依靠互联网、海外销售额占比达95%的新型企业，销售额翻了十倍。
在成长发展过程中，鑫海进一步将自己的经验积累成了一套成熟企业外贸成长的方法论。即B2B企业无论是做什么产品，其实都是“流量—着陆—交互—销售—订单”这样一个全流程的过程。
最后，原因是SaaS厂商纷纷成立了“客户成功部”，帮助客户真正把产品用起来，大大提升了SaaS产品的口碑和品牌价值。
SaaS公司把成交后的服务部分叫做“客户成功”而不是“售后服务”，不只是名字上的改变，而是由被动式服务向主动式服务转变的本质变化。
从商业模式变化上来看，传统软件是“一锤子买卖”，后续的10%的维护费用其实不足以调动软件厂商的积极性，所以基本上从付款后买卖双方的关系就发生了变化，这也是传统软件约定分步按比例付费的核心原因。
但是无论如何，一旦买方支付完所有的产品费用后，后续驱动厂商提供服务的难度就大幅增加。
在SaaS模式下，首先买方前期付出的成本更小，同时对SaaS交付的质量和长期服务的要求更高，而SaaS公司都知道，只有服务好客户，客户的长期续费才能支撑起SaaS公司的运营模式，所以SaaS公司在服务都是愿意投入的，而且特别需要考核客户满意等相关指标。
从长期服务的逻辑上，传统软件一旦交付后，后续的服务必然迅速降低为被动式服务（SaaS为主动式服务），而且服务的频度和次数都非常有限。因为维护费用的固定，导致服务的成本必须要控制在一定的范围内。
传统软件下一波售卖的机会往往是大版本升级，而由于传统软件基本都是个性化交付，所以升级的成本非常高昂。当这些成本都转移给客户时，升级软件的商机会非常稀缺，能够从中为客户创造价值的频率就变得非常有限。
而SaaS产品由于是在一套标准的产品框架下，产品功能的每一次迭代都会给所有用户带来新的价值；同时，由于升级难度大幅降低，产品的版本迭代也较传统软件更加频繁。
所以SaaS公司在长期服务上面的投入可以通过短期内产生的增值购买覆盖服务成本，这也使得SaaS公司愿意加深对现有客户的服务。
反观这次的甲骨文北京研发中心的裁员，我们不禁嗟叹：一个若干年前的策略失误，竟导致行业巨头几年后狼狈不堪，身在竞争激烈的外贸领域，怎能不紧跟技术变革，保持学习的脚步？
