和外贸朋友聊天，偶然聊到团队问题。朋友说他的团队什么都好，就是感觉好像太单调了点。我问他团队有几个男员工？他先是一愣，然后说没有男的，都是女的。我建议他多招几个男员工，发展下多样性团队。
当然这建议并非空穴来风，前段日子读了一本书《管理人的真理》，该书作者大有来头——斯蒂芬P.罗宾斯(Stephen P．Robbins)博士，美国著名的管理学和组织行为学的权威，也是世界顶极的管理学和组织行为学领域的畅销书作者。
本书第五篇团队建设的真理中提到了团队多样性的价值，读完感触良多。
对于领导或员工来说，成立或加入一个多元化的团队，与带有不同背景，工作方法和思考方式的人合作，都能在事业和成功道路上助你一臂之力。
现如今的公司越来越重视多样性（diversity），它不仅能帮助公司提高绩效，还能赢得大众好感。但若公司自行判断多样性的高低，却很容易出偏差。
认知多样性团队
首先，认知多样性并不是由性别、年龄、文化背景、教育背景等外在可见的分类方式决定的。
我们对到底什么是“多样性”也存在误区。当我们提到多样性的时候，多数情况下我们想到的是性别、年龄、种族之类的人口统计学意义上的差异，但实际上我们更应该注意的是心理学意义上的多样性，例如性格、价值观和能力，即所谓的“深层次多样性”。
其次，很多情况下，是我们自己对同类的偏好(preference)导致了认知多样性的不足。
因为人们愿意合作(cooperate)的人，通常是那些与自己思考和行为方式一致的人，这就会导致团队的认知多样性下降。我们要注意那些提出反对意见的人，重视他们的意见。这样才能在面对不确定性和复杂的新情况时，从不同方面分析并创造出新的应对方案。
我们需要明白，开发创意和执行创意是不同的。针对1万多支团队的研究发现，人员构成复杂的团队的确能带来更多的原创想法，但这种优势在执行阶段就会消失——当团队需要决定哪些创意有潜力值得进一步关注时，多样化的团队就会出现共识困难。
因此，对于组织来说更合理的团队安排方式是让多样化的团队专注于探索新创意，但让人员构成更单一的团队负责执行新创意。
多样性团队的特点
01比均匀化团队有更好效果
在均匀化的团队，成员可以很容易的互相理解对方的意思，并且合作也会进行的更顺利，让大家觉得取得了进步。
均匀化的团队确实让大家感觉做起事来更容易，更安逸，但是安逸是不利于团队表现的。
实际上，多样化团队工作起来恰恰可以产生更好的结果，因为这样的团队合作起来更难。
这种思想与许多人的直观经验知识是相反的。有一种普遍的偏见，心理学家称之为流畅性探索法，这种偏见是指我们偏向于选择更容易处理的信息，或者我们更熟悉的信息，去判断他们更真实或者更美丽。
流畅性探索法导致许多人学习方法都不正确；他们经常对于重新阅读的材料简单略过。不需要多努力就可以更加熟悉内容，所以他们感到他们在不断的学习。
团队工作就像学习一样，没有付出，就没有收获。只有勇于挑战困难的任务，才能收获的更多，多样性团队的合作考验的就是这样的能力。
02多样化团队会有矛盾
多样化会导致矛盾变多，但是不是你想的那么多。多样化团队可能出现的更多冲突导致他们更不可能给混合团队提供他们要求的额外资源。
这种无意识的偏见类型不仅仅对企业招聘有很清晰的影响，而且对领导者创建团队和鼓励合作的方式也有重要影响。在没有意识到这种偏见的情况下，基于担心多样化带来的矛盾和困难，他们可能不愿意增加团队多样性或者让背景不同的同事在一起工作。
多样化团队有的时候它会产生破坏性的矛盾。当这种情况发生的时候，经常是因为团队成员带来了不同的价值观，而不是不同的观点。
价值观上的不同点是很难去克服的，不管同事是不是善意的。另外，没有很强的团队意识和组织包容性，是很难得到多样化的好处的。只有当成员感到受到欢迎和尊重，团队才能够从他们独一无二的视角和经验中获利。
03多样化团队创造力和弹性强大
新思想和互补合作正是创业团队的关键。因此，相比于同源团队，一个多样化的团队能够及时的发现并处理盲点，避免盲点导致的失败。
大多数创业团队因为资金短缺而死，剩下的死因也只剩下意见分歧了。在《反脆弱》一书中，Naseem Taleb描述了一些“从失序中得益”的现象（“杀不死我的，使我更强大”）。 创业团队正符合这种情况。
分歧，混乱和困扰在大多数早期创业团队中都是家常便饭。在早期就呈现出多样化的观点，态度和社会关系会使创业团队很早就进入“从失序中得益”的阶段，这通常会减慢团队前进的脚步，但从长远来讲却是对团队有大有好处的。
打造多样性团队
第一步是了解多样化团队在什么情况下表现会好于同质化的团队。
毫不令人意外的是，多样化团队更适合面向同样多样化的客户群体设计并销售产品。
一项为总部位于纽约的人才创新中心(Center for Talent Innovation)所做的调查着眼于具备“二维多样性”的上市公司，这类公司的职员不仅在种族、性别或其他遗传特点方面存在多样性，而且还具备“后天多样性”，例如语言技能或国际化思维等方面。
调查发现，与多样性较弱的公司相比，在“二维多样性”公司工作的员工报告过去一年成功开辟新市场的可能性要高出70%。
从更广泛的意义来说，由于“集体智慧”的力量，多样化团队的表现甚至可以超过由背景相似的优秀成员组成的团队。
卡内基梅隆大学(Carnegie Mellon University)研究员阿妮塔•威廉姆斯•伍利(Anita Williams Woolley)和其他研究员发现了这点。事实证明，集体智慧会超过团队成员个人智慧的平均值，如果一个团队中有较多女性成员的话会更有裨益，因为女性成员的社会敏感性有助于增强团队凝聚力。
另一方面，成员背景相似或性别相同的团队在执行有现成解决方案的任务方面表现更为出色。
行为经济学家艾里斯•博内特(Iris Bohnet)新书《What Works》中加了一条备忘录（基于就如何组建高效率团队的课堂讨论），其开头就提出一条观点：“如果一项任务需要协调，例如提供洁净水或更好医疗服务之类的公共品，同质化团体可能很管用。”
如果团队解决的是个体问题，她建议应考虑不同群体的影响力。例如，如果班内女孩数量过多，男孩就会受益，他们更有可能专心学习，不大可能扰乱课堂。
反过来，博内特写道，集体解决问题可能需要一个异质化团队，女性通常提供关键的倾听和搭建桥梁的技能。她告诫说：只有当少数成员达到一定比例时，或许至少要占到三分之一，混合型团队才能发挥应有作用。她写道：“假如你手下员工20%为男性，80%为女性，你想组建几个工作团队，那么不要按男女比例分配人手。”
团队中因多样性出现冲突也不要紧，只要有强有力的领导者化解冲突就行。坚持己见是人性使然，而优秀的领导者的作用就在于说服大家从他人的角度思考问题，达成共识。
太强调多样性其实是件坏事。最新研究发现，适度的多样性比多样性不足或多样性过度都更能令团队工作获益。
在打造了一支多样化的团队之后，我们还需要确保团队中有知识分享的氛围与机制，而这才是促进创意的前提。针对组织内部社交网络的研究发现，那些创造力更强的团队往往内部联系更紧密，而且充满创意且具有内部创业精神的人往往在这些社交网络中占据核心位置。
小结
当领导者将多样化看成第一个并且最重要的一项社会义务，但是这项义务会增大做事难度，并降低进展速度，那么他们可能会决定破坏企业发展多样化的目标。至少，他们可能会无意识的低估团队多样化的主旨。
但是，如果领导者能够认可多样性带来的讨论和生疏感是团队创造性和深层思考的重要催化剂，那么他们将欢迎多样化并赞美它。同时，很有可能企业和企业里的每一个人都会得到多样化带来的好处。
