一直都是跟工厂打交道，想转外贸，跪求服装英语大侠，分享点经验，谢谢[收起]

现在上海搞了个自贸区，不知道现在货物能出口到自贸区么？ 流程要怎么走啊？[收起]

有个新客户，货刚到那边，斋月开始了。 现在斋月马上结束，和客户拉近关系的问候该怎么写。 普通的问候估计人家一年到一堆的。带上斋月会让人家觉得我们一直在关注他们。但是这个又怕犯忌讳。 故寻有这方面经验的达人支招。 拜谢！！！[收起]

想请教一下 包装方式 6 packs per SRT 中的SRT指的是？[收起]

昨天工厂那边通知货已经发到货代的仓库去了,工厂的余款也付清了,总算松了口气 虽然订单很小,打样模大货一起都不到1w usd,但这单是我得最有成就感的一单 一个原因,客户是自己发的,而且很有发展潜力(曾是时代周刊的封面人物) 还有一个原因,在谈判的过程中加了价钱(当时觉得利润少了),中间僵持了近两个月,中间没有降价,最终客户还是接受我报的价格 整个过程历时近六个月,贴出来跟福友一起分享 (为方便大家阅读，现将客户所发的邮件内容更改为蓝色字体）[收起]

亲人们??我的朋友有很多外教??他们可以低价教英语口语??有需要加我qq 1608488993[收起]

托尔斯泰老人家曾经说过“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”，服装erp在企业的应用我觉得可以说“成功的项目特点是相似的，失败的项目各有各的理由”。 对于应用成功，效果比较好的服装企业，探究其原因大多无外乎“领导重视、推行力度大，各级用户认真学习，坚持使用”等特点，但是用得不好的理由就很多了，例如：某个功能和服装企业实际不完全相符；业务员忙，没有时间录入；实际情况突发变化多，难以系统控制等各种具体问题，甚至很多就囫囵的说不好用，不仅没有提高效率反而降低效率影响工作等等，总之给失败找个借口太容易了。那么究竟问题在哪里，怎么解决，如何把成功的服装企业的经验移植到更多的企业，是用好管理系统的关键。 分析这个问题首先分解服装企业erp的整个生命期的不同阶段。erp应用的“生命期”是指企业从有应用信息化系统的需求始到项目最终结束，有的可能是一直伴随企业的应用，随企业的结束而结束，有的就是半途夭折，应用失败，这整个过程为服装企业erp应用的生命期。下面将整个生命期分为以下几个阶段： 1、? ? ? ? 需求选型期 企业根据管理的需要，管理者有采用信息系统管理企业的需求和想法； 2、? ? ? ? 与系统商讨论调研期 寻找系统商，了解产品功能，探讨和企业管理需求的契合度； 3、? ? ? ? 定型采购系统 确定系统选型购； 4、? ? ? ? 实施培训 系统商对企业应用人员进行使用培训； 5、? ? ? ? 应用初期 使用的熟练过程，工作方式变化的适应过程，和实际工作相互的磨合过程； 6、? ? ? ? 应用稳定期 系统的使用已经融入工作，是日常工作不可分割的一部分，并成为离不的工具，同时还有可能不断发展应用； 7、? ? ? ? 使用结束 或随企业结束而结束，或由某种原因系统放弃使用。 在以上不同阶段，服装企业的关注点和工作重心是不同的，成功的企业在各个阶段都会有正确、清晰的态度和方法，不成功的企业会在某个或多个环节模糊、忽视，最终埋下失败的隐患。对比如下： 阶段? ? ? ? 成功的企业正确法? ? ? ? 失败的企业易出现的问题 需求选型期? ? ? ? 明确管理工作中的痛点，清楚要解决工作中的具体问题，并对信息系统有一定认识，对信息系统的作用有正确、理性的认识。? ? ? ? 需求模糊，仅是感觉自身管理混乱，希望有系统帮助提高效率，提高管理水平。 与系统商讨论调研期? ? ? ? 认真对待调研，仔细研究系统的功能，并在管理的层次上探讨系统对管理问题的解决方案。? ? ? ? 企业管理层不认真对待，让各具体智能部门讨论实际工作和系统功能的差异。 定型采购? ? ? ? 立足实际，先解决关键问题，抓大放小，逐步推进方案。? ? ? ? 贪多求大，不分主次，目标过大，期望过高。 实施培训? ? ? ? 不仅是使用系统的管理人员学习培训，管理决策人员更要认真学习，并研究系统的核心思想和理念，在学习中触发管理方法的灵感，深层次的对系统理解。? ? ? ? 管理决策层不参与系统的学习，认为使用系统是各部门具体工作人员的事，安排的系统责任人也是企业系统管理员等对企业管理没有权限和责任的人。 应用初期? ? ? ? 坚持并全面的应用，忍受初期不熟练带来的效率降低、工作量加大的情况，遇到问题及时、积极的解决，最终企业的业务数据完全数字化，使用日趋熟练。? ? ? ? 不能忍受初期的适应阶段，苛求系统的功能细节与工作的差异，甚至消极抵制。 应用稳定期? ? ? ? 当数据都有了之后，企业管理者会进一步考虑管理流程、管理制度和考核制度的、提高。有了新的工作模式就要考虑新的管理模式。? ? ? ? 仅维持数据的电子化，仅体现部分数据计算、共享等功能，给工作有有限的帮助，甚至为录入数据而录入而已。管理还是过去的管理。 使用结束? ? ? ? 在使用过程中，系统的使用和管理的提高交替发展进步，伴随企业始终。? ? ? ? 在某一时间，某一点矛盾发，放弃使用。 由上面的分析可以发现，如果使用管理系统仅立足于“业务”应用是容易失败的，要把erp的应用上升到“管理”层次才能真正发挥系统的作用。也就是说，一些服装企业用了之后感觉没用，就是仅仅机械的把实际工作的数据录入进去，虽然对于数据的计算和工作的共享、交接、统计产生一定作用，但由于纺织服装行业的特点是管理架构简单，部门层次没用那么复杂，甚至有的是一个业务员完成大部分流程工作，这样录入的工作和带来的方便的效果就不明显了，而没用对于已有数据进行对比分析，并进一步考虑如何调整管理制度来进一步规范、严格管理业务行为等工作都没用，所以就不会看到最终对企业产生什么效果和作用。 那么对于我们应该怎样帮助服装企业去成功的进行企业信息化工作呢？由于上述不同的阶段核心问题的不同，我们应该相应调整工作的重心，及时帮助企业解决面对的问题，才能帮助企业用好并发挥预期的效果。在1~3阶段重点在于和企业沟通了解企业的真实需求，找到管理问题所在，出合理的解决方案；在4~5阶段重点在于使用培训和推动工作；6~7阶段应该侧重于帮助企业整理数据，挖掘数据显示的管理问题，理顺管理制度，提高管理水平，最终发挥出系统的管理效果。 对于前两个阶段，上海艾格文信息科技有限公司经过多年的经验积累已经得不错了，特别是根据服装行业特殊的工作需求上不断完善系统的功能，在实施培训和日常使用问题的在线解决方面都可以给企业很好的帮助，在此就不讨论这部分工作，重点谈一下对第三阶段的看法。 在经过不断的培训和使用，服装企业各部门使用者不能说不会用了，并且已经把工作中的数据录入进去了，到了这个阶段就要从提高管理的角度来帮助企业使用系统，如果还停留在“你们使用有什么问题？”“哪不会用啊？”这样的操作层面的服务是不会给企业带来帮助的。只有企业管理者和决策者积极参与系统的使用，了解系统的运行细节，并且和管理制度的制定、管理流程的安排进行合理的结合，越用越熟，管理也伴随日趋完善，但有些企业在这方面得不够，没有考虑这个层面的问题，管理者仅是推动具体的使用，当使用一段时期后，已经有了基础数据，可是并没有进一步对数据进行分析，发现管理问题，完善管理制度，督促工作的改善，那么最终很可能仅为了输入数据而录入数据，就会觉得系统作用不大了。 所以在这个阶段的工作重点不能停留于帮助企业使用系统，而是帮助企业分析系统，分析管理。具体为两个工作，一是掌握评估企业数据的实际运行状态，是否已经全面录入数据了，录入的数据和实际应用的数据是否严格一致，数据间逻辑关系是否合理等；第二是主动帮助用户完善管理，甚至可以同行业管理优秀的企业数据运行的指标，发现管理的问题和差距，提出相应的管理解决方案。这样才能真正发挥erp在企业的作用。[收起]

最近到两个不错的询盘，一个新加坡的，另一个是西班牙的。 新加坡的是报价发过去，来回了几轮邮件，最后来了一句，报价转给boss了，叫等消息。。。 西班牙的是讲报价很reasonable，要10只样品，可我把运费报过去后，又给来了个报价转给boss，叫等消息。。。 这都是什么怪病呀！！！经验不足呀，参谋不透，这后期该怎么跟呀。。。望高人指点。。。[收起]