工厂外贸大概分为两种，第一种：一直做工厂，内销很强，有一部分外贸公司客户，基于某些特定的想法，开始切入外贸，这种我们会在后面的文章里跟大家聊。
今天我们聊一下第二种：外贸公司转型工厂，及其发展模式中的一些特点。
外贸公司为了在越来越多的工厂开始做外贸的环境中活下去，会有两个选择：第一种是往市场端延伸，要么做海外分公司，摇身一变成为工厂的客户而不是竞争对手，要么做综合采购服务，一站式采购；第二种，向供应链端延伸，投资某一家供应商，或者干脆自己做工厂。
我们今天不讨论外贸公司转型工厂到底有哪些坑哪些槛，毕竟作为曾经大量转型失败者的一员，实实在在没有资格指手画脚。
我更希望以第三方服务公司的视角，以利贸咨询所服务的大量这类客户的发展历程为基础，给大家分析下，如何避免发展中的业务和产能的相互挤压。
很明显，业务强，供应链弱，或者说供应链满足不了业务端的配合需求。
原本希望提升自己的核心竞争力，自己搞了工厂，却带来一堆麻烦：
原本可以转嫁给工厂的成本，只能自己承担；
专业工厂的支持力度，专业程度，解决问题的能力也一定强于正在磨合中的团队；
产能有限，交付在初期的问题很多，质量未必稳定；
......
原本期待满满的业务团队，因为落差而产生各种抱怨。
于是老板就会把自己的很多时间投向工厂的管理和优化，不管是不是有专业人才加入。
经过一段时间的折腾后，生产理顺了，产能上去了，产率提升了，矛盾又出现了。
毕竟工厂的设计产能一般都会大于现有销售额，老板会想，我投入了这么高的代价去理顺工厂，得尽快有更高超出，更高回报啊！
真正的问题出现了：
之前的快速发展真的是因为业务团队能力足够强吗？老板自己做出的产值占了多少？
竞争的白热化中，现有团队的能力真的可以杀出一条血路吗？
就算是老业务能力很强，可是他们的精力跟得上吗？毕竟有那么多老客户服务；
他们真的还能拿出创业初期，一往无前的冲劲吗？
新梯队准备好了吗？毕竟刚刚进来的新人需要成长时间；
供应链没整好，还能借助外部供应链，整好了，大量的资金投入，精力投入，短时间没有销售起来，麻烦就大了！
开工不足，工人稳定性就有问题，成本也会偏高。
这还没算上重资产前期投入和后期不断投入带来的资本占用，甚至是贷款，给老板带来的精神压力。
这个时候，很多老板开始出现昏招——当然，我们也可以称之为为了生存不得已而为之：
强压老业务拿出更多精力，甚至加班；
单纯从工作量角度加入大量KPI；
挖带着客户四处游走的行业内老业务；
低价竞争；
放弃原有的清晰定位，啥都做；
大力发展针对贸易公司的生意，给出的条件甚至优于给自己业务人员。
凡此种种，比比皆是！
所以，健康发展的模式，一定是未雨绸缪，尽量实现无缝对接。
既然有那么强的信心可以搞好生产环节，为什么不为将来产能的优化提前做好准备呢？
怎么办？
继续扩产能吗？
这绝对不会是绝大部分公司的最优选择。
毕竟，真正饿死的工厂不会很多，更多的是倒在盲目扩张的路上。。。
