面试很满意，offer也收了，第二天都替他开好机了，却不来上班……
平时表现很积极的人，也给他加薪了，还是突然就辞职了……
多年的合伙人，我拿他当兄弟，却卷走公司资源，回家单干了……
跨境电商团队就是一团迷雾，上至合伙人，下至保洁阿姨，仿佛你都看不透，为什么？
可能是你的套路太油腻了。
也可能从你招这个人那一刻起，就注定你留不住这个人。
一、从招聘开始把关
招聘，不是招一个不会走的人，而是招一个留得久的员工。而把关的标准除了符合企业使命愿景价值观的顶层设计，还需要明确业务岗位需求，以下方法你都试过吗？
1、岗位标准打分
招聘需要解决的核心问题是，人岗如何分配，要确定应聘者是否具有被岗位要求的核心能力。以下以某大卖运营岗的“面试考评表”为例，根据面试给各项指标打分，判断应聘者的匹配度。
2、辅助测试工具
诸如颜值、学历等显性特点通常在简历或面试中就能辨别，但类似性格等隐性特质，通过短时间接触是无法判断清楚的，需要借助以下工具来判别。
3、注意事项
面试通知需要足够详细，譬如含路线图和指引。针对不同级别岗位有对应的方式，如接待一般岗位应聘者可以先带其参观公司，凸显人性化氛围；
对于高层岗位应聘者，需要安排老板助理或秘书接待，繁琐的性格测试可去掉，以高效体验为主。
此外，员工入职体验也相当重要。包括offer的发放，除列明基本待遇、各项福利，也要涉及员工的职业发展，让对方感受到公司的专业及诚意。
二、从管理中有效留人
1、基层员工
约4%的新员工在经历过难熬的第一个工作日后离职，通常是因为在角色定位和熟悉业务上没有人指引，这很大程度上归咎于其直接上级。研究表明，业务主管的能力和基层员工的离职率紧密相关。
2、中层员工
针对中层员工，通过薪酬福利、事业待遇留人是比较有效的策略。
（1）薪酬福利上，以留才奖励最为有吸引力，刺激力度最大。譬如对于骨干中层员工，可以承诺三年后公司达到多少业绩，则该年一次性奖励其前三年奖金之和。
（2）在事业待遇上，应该定期开展人才盘点圆桌讨论会。
筛选清楚各等级人才情况，再决定高管层的补充是通过内部培养提拔，还是通过外部招聘空降。
3、高层员工
对于高层员工来说，追求的是公司的愿景价值观是否能给他带来共鸣及自我实现的成就感。
对于有杰出贡献且与公司价值观一致的高管，其地位基本上升至合伙人级别了。
除了让其参与到关于公司的未来发展规划等更具挑战性的工作，还要在工作开展中给予充分的放权、足够的支持和信任。
三、实在留不住怎么办？
很多优秀人才可能在公司内已无法实现更大突破时，会选择另谋高就或自主创业。这种实在留不住的情况，可以通过以下两种方法处理。
1、建立工作学习资料库
平时工作中可以参照优秀人才建立SOP手册、编案例手册、树立学习标杆等方式，使隐性知识显性化，快速复制传播，新的工作交接者也能迅速熟悉业务。这样即使优秀的人才离开，其行之有效的方法论也留了下来。
2、鼓励内部创业
对于有创业想法的优秀员工，可以通过入股方式鼓励其内部创业，这样人才资源没有真的流失掉，一定程度上可以实现双赢。
总结
最后，Anker副总裁高韬曾在谈到团队成长时提到，始终在用最长期的眼光做眼前短期的事情。
所以，真正有效的留人机制，不是在发生员工流失危机时才启动的，而是在招聘源头就该有意识有计划去降低风险。
