欧洲钢铁工业一般都是为适应工业化初期的社会需求而建立起来的，欧洲各国传统上将这一产业视为“战略资产”，曾长期实行国有制，并普遍追求扩大再生产。但随着工业化的完成，特别是世界进入信息社会，世界钢铁工业普遍不景气，欧洲钢铁工业生产能力过剩显得尤为突出，走联合自强之路成为其寻求生存与发展的必然选择。首先，钢铁企业普遍需要通过并购来压缩成本。近年来，国际市场需求严重萎缩，亚洲和南美廉价产品更给欧洲市场带来冲击，欧洲钢铁企业普遍亏损。同时，由于西欧国家日益重视环保，政府征收能源税等措施进一步加重了钢铁工业的负担。为此，欧洲钢铁公司只能通过合并重组、减员增效来提高规模效益。其次，世界经济全球化的趋势也成为欧洲钢铁工业加快联合的催化剂。一方面，作为钢铁工业主要消费产业的汽车制造业近年来兼并活动不断，从而对钢铁工业形成了“多基地跨国规模供应”的需求。另一方面，欧元的启动对包括钢铁工业在内的欧洲经济形成了加快一体化进程的压力。
在第四次重组中，安赛乐和米塔尔的合并最为引人瞩目。安赛乐是2001年2月由法国于齐诺尔、卢森堡阿尔贝德和西班牙阿塞雷亚3家钢铁企业合并建立，总部设在卢森堡，钢的产能达到4600多万吨。在这之前，3家企业又分别由12家公司相继合并而成。米塔尔集团的扩张速度和规模发展更是惊人，该企业上个世纪90年代后主要采取收购兼并钢铁企业的方法，使产钢能力快速增长，之后在2004年由注册于荷兰的LNM集团(由米塔尔家族控制)与英国的伊恩帕特国际集团合并组建米塔尔钢铁集团、次年又将美国国际钢铁集团公司收归名下。2005年钢产量为4989万吨，是目前世界最大的钢铁集团公司。2006年初，米塔尔提出收购安赛乐，对欧洲乃至世界钢铁业都产生了震动。几经磋商，在米塔尔将每股报价提高到40．40欧元，并做出适当让步后，2006年6月，安赛乐股东大会终于批准了与米塔尔的合并，新组建公司的名称为安赛乐一米塔尔。合并后其拥有遍布27个国家和地区的61家钢厂产能超过亿吨，远远超过了2005年世界排名第三的日本新日铁公司(钢产量3291万吨)，成为名符其实的巨无霸型钢铁企业。米塔尔和安赛乐同样重视对我国钢铁企业的并购。合并前，2005年米塔尔已完成了对湖南华菱管线股份公司部分股权的收购，持股比例达
到36．673％，仅比华菱集团少一个百分点。两家钢铁企业合并，对世界及我国钢铁业产生深远影响和一定的竞争压力，首先其市场占有率大大提高，合并后，安赛乐一米塔尔拥有西欧22％、北美23％、东欧及独联体18％、非洲15％的市场份额；其次产品更加具有竞争力。过去米塔尔收购的企业以普通钢材生产厂为主，而安赛乐则多年以高端产品居多，合并后互相弥补了不足。另外，巨型企业在产品定价和原料采购方面具有优势，甚至在一定程度上会主导市场走向。除合并后的米塔尔和安赛乐下属的钢铁企业遍布全世界之外，欧洲钢铁工业经过几轮兼并、联合，现在基本只有英国的康力斯、意大利的里瓦和德国的蒂森·克虏伯等为数不多的企业了。
欧美国家主要实行三级代理制。三级代理制是：一级是钢厂和大的贸易商、批发商，二级是到加工中心，最后到最终用户。贸易商先定指标，然后去选钢厂，选他们的产品，然后谈合同，一旦合同成立，贸易商就打预付款，帮助钢厂融资，这其实也是贸易商实力的一种显示。
当与钢厂的关系形成之后，贸易商转向加工中心或中小型贸易公司。一是通过批发给中小贸易商，让他们通过买卖赚取差价；二是直供到加工中心，给加工中心放贷，加工中心以更高的价格买货。加工中心如果直接去钢厂采购，因为采购量小，可能价格还不如贸易商。欧美企业，进行增值服务，资金上有配合的时候，会有一个第三方的监管
系统，比如可靠的物流监管和保险机制。这种社会结构和管理机制的完善，可以让所有人按照规则玩游戏，经营不善造成的风险上大大降低。因为国外有一套成熟的诚信体制和一整套有效的法规。大贸易商目标非常明确，不会直接寻找用户。一般最终用户对资金要求非常高，因为他们不会直接付款，而是需要批发商先垫资，大的批发商有雄厚的资金能力。因此企业宁愿付高点的价格，找贸易商放贷，也不会从钢厂直接采购。我国实行欧美模式最大的瓶颈就在于诚信机制和保险制度的缺失。
