2020年，产业互联网成为数字经济的主战场，涌现出一批行业特征明显的商业模式。其中，工业品成为产业互联网中备受关注的代表之一。据公开资料显示，2020年至今，工业品领域投融资事件集中爆发，累计融资金额超过40亿元人民币，多个工业品企业获得上亿美元的大额融资，让工业品成为资本市场最炙手可热的赛道之一。
除了以上获得融资的企业，一些建筑行业、石化行业、办公用品行业的企业也横向扩张进入工业品领域。贝恩报告认为，预计到2024年，中国工业品B2B电商线上交易规模将达2.3万亿元，渗透率将从目前的2%升至5%。中国工业品行业正处于迅猛发展阶段，也是传统产业数字化转型升级的重要阶段。部分工业品B2B头部平台通过加强数字化能力，深度赋能产业链上下游，已率先进入产业互联阶段。
但据最新的行业问卷调查显示，没有特色产业、缺乏人才，仍旧是广大工业品企业存在的主要问题。对此，诸多行业专家建议引导互联网科技与工业品“同频共振”，加快推动工业品生产数字化，大力吸引并培育信息时代技术人才，激发工业品振兴的内生动力。具体如何让互联网科技与工业品“同频共振”？在以数字化赋能工业品行业的道路上，可以说是八仙过海，各显神通。但通过梳理，不难发现，行业巨头们的动作，无非是围绕着产业链的生产、供应、销售三个环节，即“上游、中游、下游”开始着手行动的。
工业品B2B行业产业链的上游是供应商企业，为中下游工业品B2B平台及企业采购需求方提供相关产品。MRO品类多，专业性强，涵盖范围广，细分领域庞杂。总体来说，MRO供应端是一一个相对传统且成熟的市场，市场参与者众多,既有生产厂家，也有大型央企国企和大型跨国企业等品牌供应商，也有规模较小的渠道商、代理商和中间商，且线上、线下、直销、经销等多种渠道和模式并存。
经过多年野蛮生长，目前，MRO供应商的痛点问题主要集中在信息不对称，对市场变化反应滞后；行业不规范，难以标准化；拓宽销售渠道，激活增长动能这三个方面。而互联网工业品B2B平台的出现，则可从渠道、营销、品牌等方面为供应商赋能，帮助其解决痛点问题，打破增长瓶颈。
1）渠道
大型跨国企业根据在发达地区的市场经验，把工业品B2B平台作为变革性经销商，在系统建立、规范管理和资源支撑等方面深入战略合作，借助工业品B2B平台去触达更多客户，扩大销售渠道，并通过建设渠道分销系统为企业提供清晰管理渠道订单、精准掌握渠道库存、实时洞察市场动态、精准推行促销策略等强大功能，打造一站式、全流程、自动化的渠道销售系统，帮助企业轻松实现渠道互联网化，快速拓客锁客，加速资金回笼，优化渠道三流，提高运营效率。
2）营销
大数据调查、大数据决策己经逐渐成为企业或机构运营者不可缺少的策略。利用大数据进行客户的信息收集、整理、分析，是工业品企业互联网化转型的重要方向。通过大数据系统可以为供应商提供销售数据可视化管理、数据应用服务和精准营销工具，帮助供应商企业构建数字化业务模式，打通线上线下渠道一体化的智能供需协同网络。
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3、品牌
通过线上产品展示与销经销商，供应商可以增强品牌影响力和品牌辐射范围，扩大品牌辐射范围与销售渠道。
中游: 改造供应链，实现企业降本增效
工业品B2B行业中游是工业品B2B网站系统平台，也是产业链的核心环节。从经营模式来看，工业品B2B平台可以分为自营模式和平台模式两大类。通俗来讲，二者的核心差异就在于平台是否自己直接出售产品。在中游，巨头们要拼的就是如何搭建、改造供应链，使其降本增效。如果在上游，巨头们数字化赋能生产的方式大同小异，那么在改造供应链的比拼上，巨头们的差异性则更为明显。
1）震坤行工业超市
震坤行工业超市是一家数字化的工业用品服务平台，旗下经营400余万种工厂使用的辅料和易耗品等工业用品。面对如此庞大的产业，震坤行通过建设供应链管理平台，实现了上下游企业的数据互通、全链融合，综合提升了平台的运营效率与平台收益，并将交易平台、数字化工具、智能化服务进行了逐步的融合。目前，震坤行工业超市已累计融资超45亿元人民币，成为工业品电商领域知名领头玩家。
2）易买工品
和大多数传统供应商倾向于服务大中型企业不同的是，易买工品专注服务小企业，通过供应链管理平台综合管理企业上下游，为其提供长尾现货供应链与一站式履约服务，目前下游可提供上百万种工业品。此外，其将客户流量、备货能力和履约能力开放给上游供应商，让上游供应商以极低的库存成本，在几乎不增加人力和仓库面积的情况下，就可以获得小客户电商渠道带来的销售额增量。
可以看到，无论是自建还是投资，巨头都在加码供应链建设。而在下游，比拼的则是采购能力。
下游：根据自身业务特点，制定差异化采购需求管理
工业品B2B产业链下游是采购需求方，即采购企业客户。在实际经营中，不同工业品B2B平台会根据自身业务特点和服务优势，将企业客户按照公司性质、规模体量、交易额、合作深度等划分为不同层级，制定差异化产品服务和市场拓展策略，进行企业客户与自身服务团队管理。
一般来说，根据公司体量不同，通常将企业客户分为KA客户、SMB客户和零售商客户。一方面，这些企业客户面临相似的痛点与困境，如传统经销模式产品价格不透明、采购效率低下、SKU管理成本高、 需求响应慢、售后服务差等。另一方面，因实际采购流程差异，企业发展阶段不同，不同类型的企业客户也有各自更为聚焦和具体的差异化采购需求。
1）KA客户
KA客户的工业品采购在整体采购金额中占比较低，采购需求频繁,需要采购员花费大量时间精力去处理低值多样的采购需求。因此，KA客户通常以提高采购效率和优化内部采购体验为主要诉求，对价格敏感度较低，对质量和服务要求高，寻求”一站式服务”。对此，其通过整合自身资源，建设工业品专属采购管理平台，实现了采购管理的数字化转型，能够极大提升客户体验，满足多元化的采购需求。
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2）SMB客户
SMB客户自身数字化程度较低，对产品价格更为敏感，采购品类较多,但批量较小，对采购产品质量要求较高但缺乏全面质检能力。此外，许多SMB为中小型民营企业，企业流程管理和制度规范与大型跨国企业相比仍然薄弱，企业文化建设仍然处于探索阶段。因此，阳光、透明、合规成为部分SMB客户的主要诉求，也是其选择工业品线上化采购的主要原因。
3）零售商客户
零售商采购需求量较小,议价能力较差,价格波动较大,缺乏可信赖的、有品牌质量保证的稳定供应商,进销存管效率低。SMB和零售商客户通常寻求“数字化采购平台”，在平台中获得工业品产品供给信息,完成多方比价和线上交易流程。同时，SMB客户对SaaS服务亦有需求。
小结
通过上述详细的分析探讨，我们可以看到无论是“向上抑或向下”，产业互联网已成为广大工业品企业的着重发力点。通过建设相应的供应链管理、采购管理、渠道管理等B2B系统，打造数智化供应链，以技术连接和优化产业生产、流通、服务的各个环节，降低企业成本、提高社会效率，将是工业品企业切入产业互联网，实现降本增效的有效路径。
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