1、跨境红利见顶
跨境电商2018年遭受了近些年巨大的困境，竞争激烈，增长乏力，利润越来越薄。别看各类行业峰会熙熙攘攘，如人饮水，冷暖自知。现在的市场环境，对小卖越来越不友好。铺货出不了几单，精品的门槛又相对较高，刷个几单犹如泥牛入海，起不到任何作用。
当然，大卖的日子也不好过，增长乏力，净利率越来越薄，优势品类被专注细分领域的垂直卖家不断蚕食，实质上大卖已经不是在赚卖货的钱，而是物流折扣、广告折扣、低价拿货的钱；即便如此，大卖的净利率水平已经低于5%，若存货周转不足2次，“西域都护府”的建议是生意别做了，去银行买理财产品。
忆往昔峥嵘岁月，2016年和2017年，是跨境出口电商的资本大年，亿元融资不断，跨境大卖纷纷登陆新三板秀肌肉，资本热情高涨。叫价十亿以上的跨境电商项目不在少数，一些高知看到这帮草莽挣了大钱，集体涌入这个充满农耕气息的行当，什么哈佛、斯坦福、加大伯克利，“西域都护府”都有幸接触过。
变化来得如此之快，跨境出口电商从人见人爱的小甜甜，到人见人嫌的牛夫人，只用了短短两年时间。“西域都护府”当然不会否认，跨境电商在部分品类和区域还存在结构性机会，比如工业品、MRO等，但已经不足以支撑跨境出口电商这个万吨巨轮继续全速航行。
2、供给端过剩
跨境电商为什么会遭遇今天的困境？其实是必然。
这要从中国跨境出口电商生存和发展的根基说起，中国跨境出口电商过去五六年的超高速发展，得益于中国的制造业红利。由于离供应链足够近，产业链条缩短，商业成本降低，把中间出口商、进口商、分销商的利润释放给消费者，中国卖家如履平地，把海外的本地卖家和华人卖家，给彻底打残了。从供需分析的角度，这是一个供给侧结构调整的过程，由海外的本地卖家和华人卖家，替代为中国卖家。中国卖家并没有创造需求。
中国卖家，这些年就干了一件事，跳过中间商，把中国的货倒往欧美，“倒爷“简单而又粗暴，快如闪电，在资本的帮助下，迅速壮大。几十万SKU，多店铺多平台多区域运营，短短几年，行业内出现了一群超级大卖。仅统计“西域都护府”知道的，业内营收接近或超过20亿收入的大卖，应该有30多家。
中国的供应链红利，既是跨境出口电商的生存根基，也是极限所在，就像空中的风筝，再怎么翱翔，飞行高度都受限于线的长度。作为供给端的中国跨境出口电商，从过去5年超过40%的年化复合增速，到2018年已经放缓至18%左右，很快和需求端的欧美电商整体增速交叉（欧美市场占中国卖家的八九成，近似代表整个需求端）。
为什么这个供给侧结构调整和本地卖家替代不能持续下去？简单说有两方面原因：
第一，部分品类的供应链不在中国，或者有其他成本更低的国家替代；
第二，对于高频次消耗的品类，跨境电商的供应链效率和商业成本，远远不如欧美本地的连锁商超。
说几个简单数字，Costco的毛利率在10-13%，阿尔迪的毛利率是15-19%，沃尔玛高一点，也不超过25%……毛利率背后的真相是什么？是供应链效率和商业成本。
3、新兴市场是麻醉剂，不是救命药
在这样的背景下，整个行业的的出路在哪呢？新兴市场不断被提及，但“西域都护府”认为，新兴市场只是传统铺货卖家的麻醉剂，不是救命药。
第一，欧美拥有货币定价权，能向全球征收铸币税。全球的世界储备货币以美元和欧元为主，美元和欧元作为标尺，在给世界其他货币定价。货币定价权带来一个巨大福利，就是铸币税，欧美可以在没钱时印货币来刺激消费，货币超发的通胀却由全球来消化，而新兴国家国家货币超发只会带来通胀和汇率大幅下跌。
第二，需求在在欧美中日。首先，欧美中日的GDP占了全球GDP总量的75%，很不幸，对于GDP增量的贡献甚至超过75%。这意味着什么？意味着整个世界的需求在欧美中日，增量的需求也在欧美中日。放弃八成的大市场，去专注两成的新兴市场，不符合商业逻辑。
第三，新兴市场穷。新兴市场穷的时候，必需品的消费支出占比会很高，什么叫必需品？衣食住行里必不可少的部分，比如说食品、租房、水电、厨具等，通常来说，生活必需品在商超、夫妻店这种零售形态下效率更高，电商的空间有限。
第四，新兴市场会快速成为红海。新兴市场当然可以掘金，但窗口期有多长呢？中国卖家让欧美电商成为红海，大概花了五六年时间，对于当前已成建制的中国卖家军团，新兴市场成为红海，一两年足矣。
那么，跨境电商的路在何方？
往品牌化方向转型
先抛观点：平台业务的零售效率很大程度上由平台规则决定。零售效率不可控与零售商定位的内在冲突，决定了跨境电商玩家的天花板，所以品牌战略越快确立越好。
零售效率由供应链效率、管理效率、运营效率三部分构成。其中供应链效率很大程度上由采购量决定；运营效率除了与标准化程度和管理水平相关，很大程度上取决于对平台搜索引擎和推荐引擎算法的理解；管理效率小卖必然高于大卖。
正因为如此，大卖相对小卖并没有绝对优势，业内某些专注垂直类目的小卖，在聚焦类目比大卖做得要好很多，因为管理效率小卖必然更高，运营效率小卖不一定比大卖低（取决于平台搜索引擎和推荐引擎算法的理解），供应链效率取决于采购量（大卖在单一供应商采购量并无优势）。
从财务模型的角度，对于平台业务，只要竞争对手的运营效率稍微高一点，辛辛苦苦建立的优势就很容易被竞争对手打穿，没有一个公司能永远精准把握平台规则，吃透平台规则，说白了平台业务的命运不由自己掌控。
既然运营不可能永远精准把握，怎么掌握自己的命运？往品牌化转型。
品牌是什么？
从业务角度，品牌是一个排除竞争对手，保持差异性的一个手段。从财务角度，品牌是一种资产，品牌是能带来超额利润或额外现金流量的资产，是摊薄销售费用和运营成本的一个手段。比如，有了品牌的加持，一件商品多卖了5块钱，获得超额收益，多卖了3件，获得额外现金流量，同时摊薄了销售费用和运营成本。
从电商运营角度，品牌是提高曝光和转化率的手段，道理很简单，客户有认知的产品在相同曝光的情况下，转化率必然更高，更高的转化率意味着在搜索引擎排序中更靠前，从而获得更多流量。
品牌不等于刷单，品牌不等于带货，品牌不等于曝光。品牌是产品的重要身份认证，是企业对消费者重要的触点，是用户认知。
互联网时代的品牌如何做？
第一步，以用户运营为中心，获取核心种子用户。互联网时代的社群化和圈层化，为企业定位客户和用户运营提供了天然条件。在豆瓣，“不吃辣椒会死会脑残会半身不遂”，这样一个奇葩的小组居然有5506个成员。
第二步，驱动核心种子用户，让用户帮助品牌做传播。最典型的案例莫过于2011年至2014年的小米。
第三步，用简单粗暴的策略去砸用户。通过统一、简单、多维度、多渠道、大规模的品牌宣导，数据化指导营销和运营，加上创意策划，快速占领用户心智。
第四步，品牌升华。认知之后就是升华，不仅仅要告诉用户你是谁，还要告诉用户你的价值观，你有何不同，比如“just do it”的耐克，“感动人心，价格厚道”的小米。
圈层化带来了精准营销，但同时圈层化带来的结果是信息更加对称，想用一个普通产品去忽悠用户的难度增大，因此，增强产品力成为品牌化转型的第一步。
对于中国卖家来说，根本没有自主可控的产品力，当务之急是如何建立自主可控的产品力。大概有两条路，一条路是自己组建产品团队和研发团队，另一条路是和有产品力的公司合作，核心在于解决合作稳定性和持续性、利益一致性、短期利益和长期利益均衡等问题。小米在国内通过生态链投资的方式解决了这个问题。
建立自己的零售渠道品牌
在传统的分工体系中，欧美零售商在本地建立了强大的零售品牌，以高效的零售效率和深入人心的品牌形象，占据了价值链的顶层。这也是为什么欧美的大卖场自有品牌业务占比高的原因，大卖场的自有品牌相当于去品牌化（用户对于产品品牌无认知，真正占据用户心智的是沃尔玛、阿尔迪、Costco、无印良品等零售品牌），把品牌溢价让利给消费者。
为什么要建立自己的零售品牌？
第一，建立自己的零售品牌是提高零售效率的基础。像亚马逊这样的生态体系，零售效率很大程度上由亚马逊的规则决定，并不是由卖家决定，这个规则不可控且易变。举个例子，假如平台有意不让单一品牌做得过大，就会限流；假如平台有意往内容化转型，就会给附有短视频、测评文、种草软文的Listing更多流量。
第二，建立自己的零售品牌有助于提高对供应链的控制力。对供应链的控制力，一方面来自于采购量，另一方面与供应商的实力相关，有了忠诚的用户，有了信任，有了高复购，自然可以跳过品牌商，直接跟工厂合作，控制工厂明显比控制品牌商更容易。
建立零售品牌的基础是零售效率，没有优于竞争对手的零售效率，就不可能有零售品牌。亚马逊、Ebay和Wish做不好的地方，就是跨境出口电商的机会所在。
对于万亿级的跨境出口电商，未来仍然一片光明。历史性机遇就摆在面前，中国企业可以跳过强势的海外零售渠道，直接对消费者产生影响，告诉消费者你的产品有何不同，你的价值观，让品牌和信任真正沉淀为资产。没有夕阳的行业，只有夕阳的企业和夕阳的人。历史不会淘汰跨境出口电商这个行业，只会淘汰这个行业内夕阳的企业和夕阳的人，新势力的加入将会填补它们留下的空白。
